[موسیقی] هنری کراویس، به «گیلفورد کانتی» و این رویداد خوش آمدید. اینها همه افراد اهل کسبوکار هستند. من سه یا چهار دانشجوی کسبوکار از دانشگاه «هایپوینت» هم اینجا میبینم که همگی دنبال شغل هستند. البته میدانید، همه آنها میخواهند همان اول کار نایبرئیس شرکت شوند؛ ایده کلیشان این است و من هم سرزنششان نمیکنم.
خب هنری کراویس، شما در شهر تالسا در ایالت اوکلاهاما به دنیا آمدید، سپس به کالج کلرمانت مککنا در کالیفرنیا رفتید و بعد برای گرفتن مدرک MBA راهی دانشگاه کلمبیا شدید. سپس در شرکت «بر استارنز» (Bear Stearns) شغلی گرفتید و در ۳۱ سالگی شریک (Partner) آنجا شدید. اما بعد اتفاقی افتاد؛ کسی از ایده شما خوشش نیامد و شما و پسرعمویتان، جورج، آنجا را ترک کردید و KKR را راه انداختید. ماجرا چه بود؟ چه اتفاقی افتاد؟ ما را هم در جریان این راز بگذارید.
خب، داستان جالبی دارد. ما در شرکت «بر استارنز» بودیم. جورج رابرتز، همانطور که گفتید پسرعمه (یا پسر دایی) من است؛ او در هیوستون بزرگ شده بود و من در تالسا. ما همراه با جری کولبرگ کار میکردیم. جری ۱۹ سال از جورج بزرگتر بود و من و جورج زمانی که شرکت را شروع کردیم هر دو ۳۲ ساله بودیم. ما در واقع پیش شریک ارشد «بر استارنز» رفتیم و به او گفتیم: «میدانید، ما مدتی است کاری انجام میدهیم که امروزه به آن سهام خصوصی (Private Equity) میگویند» – البته آن زمان نامهای مختلفی داشت. آنها از این کار متنفر بودند، چون آنها یک شرکت فروش و معاملهگری بودند و برای آنها «بلندمدت» یعنی یک شب تا صبح! آنها هیچوقت حتی یک ریال هم در معاملاتی که ما انجام میدادیم سرمایهگذاری نمیکردند، اما از کارمزدهایی که ما به شرکت میآوردیم خوشحال بودند.
بنابراین ما گفتیم: «ما میخواهیم این کار را انجام دهیم و دوست داریم آن را درون خودِ بر استارنز انجام دهیم. ما نیمی از این شرکت جدید را که KKR مینامیم به شما میدهیم و نیمی را خودمان برمیداریم.» سای لوئیس، شریک ارشد، گفت: «شما یا اینجا میمانید و کاری را که ما میخواهیم انجام میدهید، یا اخراجید.» ما به دفترمان برگشتیم و گفتیم: «خب، این هم از پاسخ ما؛ ما اخراجیم.» بنابراین ما آنجا را ترک کردیم.
من و جورج پولی نداشتیم. ما آنجا شرکای جوانی بودیم و این عنوان آن زمان درآمد آنچنانی نداشت. من ۱۰ هزار دلار گذاشتم که تمام داراییام بود؛ جورج هم ۱۰ هزار دلار گذاشت که تمام داراییاش بود. جری که ۱۹ سال بزرگتر بود، ۱۰۰ هزار دلار گذاشت. بنابراین ما این شرکت را با ۱۲۰ هزار دلار تأسیس کردیم. ایده ما – که همان کاری بود که در بر استارنز انجام میدادیم – انجام سرمایهگذاریهای بلندمدت بود؛ یعنی ۵ تا ۱۰ سال. این کار برای بر استارنز ناشناخته و عجیب بود؛ آنها نمیفهمیدند این یعنی چه، چون برای آنها بلندمدت یعنی یک شب. آنها یک شرکت معاملاتی بودند، اما ما میخواستیم سرمایهگذاری بلندمدت کنیم و کسبوکارها را بهبود ببخشیم. این واقعاً هدف اصلی سرمایهگذاری بود.
بنابراین ما چند شرکت خریدیم، از جمله شرکتی در گرینزبورو به نام «محصولات رسیِ بورن» (Boren Clay Products) که یکی از اولین سرمایهگذاریهای ما در سال ۱۹۷۴ بود (ما سرمایهگذاری را از سال ۶۹ شروع کرده بودیم). ما پول کمی برای شرکت به دست آوردیم و تصمیم گرفتیم یک صندوق ۲۵ میلیون دلاری جمعآوری کنیم.
ما سراغ مردی در پیتزبورگ به نام هنری هیلمن رفتیم. من مقالهای خوانده بودم که میگفت هنری هیلمن حدود چهار ماه قبل، سرمایه اولیه شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر «کلاینر پرکینز» را تأمین کرده است. من به او زنگ زدم و گفتم میخواهیم به دیدنتان بیاییم و او گفت عالی است. او نمیدانست ما چه کار میکنیم و ما هم همدیگر را نمیشناختیم. من و جورج به دیدن او رفتیم و بعد از ناهار خداحافظی کردیم. او گفت: «تا دو هفته دیگر به شما خبر میدهم.»
خب، این طبیعی به نظر میرسید. ما با شرکتهای بیمه مثل «پرودنشال» و «مس میوچوال» سروکار داشتیم و آنها همیشه خیلی طول میدادند. پنج روز گذشت و دستیار او، وس آدامز، به من زنگ زد و گفت: «از ما خوشتان نیامد؟» گفتم: «منظورتان چیست؟» گفت: «پنج روز گذشته و ما خبری از شما نداریم.» گفتم: «آقای آدامز، من فکر کردم شما و آقای هیلمن گفتید دو هفته دیگر خبر میدهید.» او خندید و گفت: «درست است، ما همین را گفتیم؛ اما لحظهای که شما و جورج از اتاق بیرون رفتید، آقای هیلمن گفت: میدانی، من از این پسرهای جوان خوشم میآید، من نصف صندوقشان را میخواهم.»
من که پشت یک تلفن عمومی در فرودگاه اوهیر (شیکاگو) بودم، از خوشحالی به هوا پریدم و فکر کردم: «وای، کارمان گرفت!» اما خب، به این سرعت هم نبود. باید درک کنید، ما بر استارنز را ترک کرده بودیم، پولی نداشتیم، هر کدام سه بچه داشتیم و ۳۲ ساله بودیم. ما نمیتوانستیم یک صندوق ۲۵ میلیون دلاری را با شرایطی که منطقی باشد جمع کنیم. بگذارید بگویم چه شد.
او قرار بود نیمه اول صندوق، یعنی ۱۲.۵ میلیون دلار را بدهد. ما سراغ پرودنشال و مس میوچوال رفتیم. آنها گفتند: «ما عاشق شماییم، شما پول زیادی برای ما ساختهاید، ما نیمه دیگر را برمیداریم، اما…» و این «اما» این بود که آنها میخواستند کمیته سرمایهگذاری باشند (کنترل تصمیمات را داشته باشند). من و جورج به اندازه کافی با آنها سروکار داشتیم که بدانیم ما بر استارنز را ترک نکردیم که بیاییم کارمند پرودنشال شویم. عذرخواهی میکنم اگر کسی در حضار از شرکت بیمه پرودنشال است، اما ما نمیخواستیم برای پرودنشال کار کنیم. پس گفتیم خیلی ممنون، و دوباره سر جای اولمان بودیم: نه پولی، نه شغلی و در آن لحظه عملاً نه دفتری.
خب، اگر قرار است یک کارآفرین خوب باشید، چه میکنید؟ یا باید دیوار را بشکافید و رد شوید یا از روی آن بپرید، ولی باید هر طور شده به آن طرف برسید. پس ما رفتیم شام بخوریم و نوشیدنی خوردیم و گفتیم: «بسیار خب، ما مشکل داریم. بیکاریم، هر کدام سه بچه داریم. هزینه اداره KKR چقدر خواهد بود؟» ما دو دفتر داشتیم؛ جورج قرار بود در سانفرانسیسکو باشد و من و جری در نیویورک. همینطوری حسی و تخمینی گفتیم ۵۰۰ هزار دلار.
گفتیم: «باشه، بیایید سراغ ۸ نفر برویم و از آنها بخواهیم نفری ۵۰ هزار دلار بگذارند. اگر آنها ۵۰ هزار دلار بگذارند میشود ۴۰۰ هزار دلار؛ ۱۰۰ هزار دلار دیگر را هم حساب کردیم که اگر شرکتی بخریم، کارمزد میگیریم.» [مجری میپرسد: شما از آنها تعهد ۵ ساله گرفتید، درست است؟] بله، ما از آنها تعهد ۵ ساله گرفتیم که سالی ۵۰ هزار دلار بدهند. و به آنها گفتیم در ازای این کار، به شما این حق را میدهیم که در هر معاملهای که داریم، سرمایهگذاری کنید (معامله به معامله).
اما بعد گفتیم اگر شما بیایید، ما هم باید بخشی از سود را بگیریم. خب، در سال ۱۹۷۶ چیزی به نام «سود عملکرد» (Carried Interest) در این حوزه وجود نداشت. تنها چیزی که من و جورج میشناختیم، کسبوکار نفت و گاز بود، چون پدر جورج یک فعال مستقل نفت و گاز بود و پدر من هم مهندس نفت بود.
در کسبوکار نفت در آن روزها، استانداردی بود به نام «یکسوم برای یکچهارم». این یعنی اگر من پیش شما میآمدم نیدو (اسم مجری) و میگفتم میخواهیم چاه حفر کنیم، اگر شما پولش را داشته باشید، من ۲۵ درصد پول را میگذارم به شرطی که شما ۷۵ درصد بقیه را بگذارید؛ اما در عوض، ما «یکسوم برای یکچهارم» میخواهیم، یعنی ما ۳۳ درصد از سود را در ازای ۲۵ درصد سهممان میخواستیم. من و جورج این را میدانستیم، تنها چیزی بود که بلد بودیم. پس گفتیم چرا همین کار را نکنیم؟
وسط شام بودیم که گفتیم: «خب این عالی است، فقط یک مشکل داریم: ما آن ۲۵ درصد پول اولیه را نداریم که بگذاریم! ما هیچ پولی نداریم. پس چه کنیم؟» گفتیم: «خب، این شبیه چیست؟» پس عدد ۲۰ درصد از سود را انتخاب کردیم. الان وقتی این داستان را برای اهالی سهام خصوصی یا سرمایهگذاران خطرپذیر و صندوقهای پوشش ریسک تعریف میکنم، همیشه یک چیز میگویند: «چرا ۲۵ درصد را برنداشتید؟» گفتنش برای شما راحت است! ما نه پولی داشتیم، نه شغلی، فقط سعی داشتیم کار را شروع کنیم و اصلا صنعتی وجود نداشت؛ یعنی هیچکس کاری که امروز به آن «سهام خصوصی» میگویند را انجام نمیداد.
این واقعاً نحوه شروع کار ما بود؛ ما با ۲۰ درصد شروع کردیم. بنابراین بخش جالب ماجرا برای من این است که رویای آمریکایی زنده و پابرجاست، چون شما با ۱۲۰ هزار دلار شروع کردید – هر کدام ۱۰ هزار دلار گذاشتید و بقیه ماجرا – و در پایان بازار امروز، ارزش بازار KKR پنجاه و هفت میلیارد دلار است. بله درست است.
[مجری:] من علاقهمندم بدانم و حدس میزنم بسیاری از مردم هم علاقهمند باشند بدانند که وقتی شما به یک شرکت نگاه میکنید، چه اصول و مبانیای را مد نظر قرار میدهید؟ آن یکی دو یا سه موردی که وقتی به آنها نگاه میکنید به خودتان میگویید «فکر میکنم این فرصت فوقالعادهای است و میتوانیم از آن چیزی بسازیم» چیست؟ آن اصول پایهای کداماند؟
[هنری کراویس:] خب، هیچ قانون ثابت و نوشته شدهای وجود ندارد. در واقع ما همین امروز جلسه کمیته سرمایهگذاری داشتیم و یکی از چیزهایی که کاملاً استاندارد است این پرسش است که «صنعت چیست و این شرکت کجای این صنعت قرار میگیرد؟» چون اگر شرکتی در یک صنعت رتبه هفتم را داشته باشد، مگر اینکه مسیر خیلی مشخصی داشته باشید که آن را به رتبه یک، دو یا سه برسانید، انجام هر کاری بسیار دشوار است؛ مگر اینکه یک کسبوکار خاص و گوشهای (Niche) باشد.
بنابراین آنچه ما به دنبالش هستیم این است که وضعیت صنعت چگونه است؟ آیا مثل صنعت شلاقِ درشکهرانی (صنعتی منسوخ) است که دارد از بین میرود یا یک کسبوکار واقعاً رو به رشد است؟ ما به این نگاه میکنیم. و همچنین مدیریت کلیدی است. هر وقت شرکتی را میخریم… اشتباهاتی که ما در طول سالها مرتکب شدهایم این بوده که برای تغییر یک تیم مدیریتی بد، بیش از حد صبر کردهایم. و باید بگویم که تقریباً آنچه در اولین دیدار با کسی میبینید، همان چیزی است که گیرتان میآید. بله، میتوانید تغییرات جزئی در آنها ایجاد کنید، اما بعد از گذراندن چند ساعت با آنها، تقریباً عیار طرف دستتان میآید و ما قبلاً اشتباهات زیادی میکردیم.
بنابراین امروز [میپرسیم] آیا کسی را در نظر داریم که بتواند مدیرعامل باشد؟ اگر نه، آیا گروه به اندازه کافی بزرگی از افراد وجود دارد که بتوانیم از میان آنها کسی را بیاوریم تا شرکت را اداره کند؟ پس مدیریت کلیدی است. صنعت، مدیریت، و قیمت کجاست؟ و میگویم چیز دیگری که بسیار مهم است، عوامل ریسک (خطر) ماست.
کسی سالها پیش چیزی به من گفت که هرگز فراموشش نکردم: «اگر همیشه نگران آن چیزی باشید که ممکن است از دست بدهید و هرگز نگران مقدار پولی که قرار است به دست بیاورید نباشید، همیشه پول در خواهید آورد.» و این خیلی حقیقت دارد. [مجری:] یک بار دیگر این جمله را بگویید. [کراویس:] اگر شما جلوی ضرر (Downside) خود را ببندید، نگران نباشید که در سقفِ سود (Upside) چقدر پول در خواهید آورد؛ آن وقت احتمالاً همیشه عملکرد خوبی خواهید داشت.
پس یکی از چیزهایی که به آن نگاه میکنیم ریسکِ دخیل در کار است. خب، اگر قرار است شرکت را بخریم، قیمتی که باید بپردازیم چقدر است؟ و راستی، باید بگویم اشتباهاتی که ما مرتکب شدیم به خاطر این نبوده که پول زیادی پرداخت کردیم؛ اشتباهات ما اشتباهات کلان (ماکرو) بزرگ بود. ما در مورد قیمت بنزین اشتباه کردیم؛ فکر نمیکردیم قیمت بنزین خیلی سریع از ۱۲ به ۲ برسد. ما در مورد “Toys R Us” (فروشگاه زنجیرهای اسباببازی) اشتباه کردیم و این اشتباه بزرگی برای ما بود، چون به اندازه کافی به این شرکت کوچک به نام آمازون توجه نکردیم و آنها آمدند و ما را تکه پاره کردند (اصطلاحاً پاهایمان را جویدند) و من میتوانم لیست بلندی را نام ببرم.
[مجری:] چه اشتباهاتی؟ در مورد Toys R Us چه اتفاقی افتاد؟ چه اشتباهی کردید؟ [کراویس:] اشتباهی که آنجا در Toys R Us کردیم این بود که ما شرکت را خریدیم و اولاً بیش از حد روی آن اهرم مالی (وام) گذاشتیم. آنها هیچ تجارت الکترونیکی نداشتند. [مجری:] اهرم بیش از حد یعنی چقدر؟ ۴۰؟ ۳۰؟ [کراویس:] نه نه نه، بگذارید قضیه را باز کنم.
در دهه ۸۰ وقتی شرکتی مثل «سیفوی» (Safeway) را میخریدیم – ما ۵.۶ میلیارد دلار برای خرید فروشگاههای زنجیرهای سیفوی پرداختیم – ما ۱۲۶ میلیون دلار پول گذاشتیم تا مالک ۱۰۰ درصد سهام شویم و ۵.۴ میلیارد دلار وام گرفتیم. امروز نمیتوانید این کار را بکنید، چون وقتی قیمتها بالاتر است، نمیتوانید و نباید آنقدر اهرم فشار (بدهی) ایجاد کنید.
بنابراین امروز اگر شرکتی را در بازار فعلی بخریم، فرض کنید ۱۲ برابرِ EBITDA (سود قبل از بهره، مالیات و استهلاک) پول میپردازید. شما شاید ۴ یا ۵ برابرش را بدهی (وام) میگذارید، که یعنی بقیهاش باید به صورت آورده نقدی (سرمایه سهام) باشد.
پس اشتباهاتی که در مورد Toys R Us کردیم: یک، آنها برنامه تجارت الکترونیک خوبی نداشتند و بیش از حد به آمازون تکیه کرده بودند تا آن را برایشان اداره کند. آمازون کسبوکار اسباببازی را از Toys R Us یاد گرفت و بعد گفت خداحافظ! و ما آنجا دست خالی ماندیم. البته آنها (آمازون) این را به مدیریت قبلی تحمیل کرده بودند، ولی ما قراردادی را به ارث بردیم که نمیتوانستیم از آن خارج شویم.
آنها به اندازه کافی نوآور نبودند. اگر میخواهید در آن کسبوکار باشید، باید مدام تغییر کنید. یکی از جملاتی که من همیشه دوست دارم بگویم و همیشه به دانشجویان میگویم این است: «اگر از تغییر خوشتان نمیآید، از بیاهمیت شدن (حذف شدن از بازار) خیلی کمتر خوشتان خواهد آمد.» بنابراین اگر نتوانید کسبوکاری را تغییر دهید… من همیشه به افرادمان در KKR میگویم که باید تغییر کنید، باید نوآوری کنید، باید مایل به ریسک کردن باشید.
پس در Toys R Us اشتباه این بود که تجارت الکترونیک بخش بزرگتری از کسبوکار بود تا آنچه ما فکر میکردیم؛ (یعنی سهم کوچکی داشت ولی داشت سهم بزرگی از صنعت میشد). مدیریت بد، تعداد فروشگاههای بیش از حد زیاد، محصول بد. برای مثال وقتی میخواستید تسویه حساب کنید – بگذارید بگویم چقدر اوضاع بد بود وقتی آن را خریدیم – اگر محصولات الکترونیکی همراه با عروسک و چیزهای دیگر داشتید، باید برای الکترونیکیها در یک صف میایستادید و برای عروسکها و دوچرخهها در صف دیگر! این دیوانگی است.
ما بالاخره مدیریت درست را آوردیم، اما آن زمان دیگر خیلی دیر شده بود و بنابراین اشتباهی آنجا رخ داد. و بگذارید چیزی را که الان به ذهنم رسید بگویم. تیم [بررسی] با یک یادداشت (گزارش) به کمیته سرمایهگذاری آمد؛ حجم گزارش از کف زمین تا اینجا بود! من گفتم اول از همه، من قرار نیست اینهمه مطلب را بخوانم. اگر نمیتوانید این را در پنج یا شش صفحه به ما توضیح دهید، احتمالاً مشکل بزرگی دارید. خب، آنها نتوانستند، ولی ما به هر حال کار را پیش بردیم. و این شرکت بزرگترین خردهفروش اسباببازی در جهان بود، و بله، اشتباهی صورت گرفت.
[مجری:] بله، شما درباره اولین ورودتان به کارولینای شمالی صحبت کردید (فکر میکنم شرکت آجر بورن بود) و فکر میکنم همه افراد حاضر در اتاق کاملاً از خرید شرکت «آر.جی.آر» (RJR) توسط شما آگاه هستند. کتابهایی دربارهاش خواندهایم و رسانهها خیلی دربارهاش صحبت کردهاند. حالا که زمان گذشته، نظر شما درباره آن خرید چیست؟ و آنچه برای من جالب بود این است که در همان سالی که شما آن خرید را انجام دادید – RJR نوزدهمین شرکت بزرگ آمریکا بود، فکر کنم ۲۵ میلیارد دلار… [کراویس:] سی، سی، ۳۰ میلیارد دلار. [مجری:] بیایید سر جزئیات بحث نکنیم! من تازه فهمیدم که هنری، شما در همان سال شرکت «دوراسل» و فروشگاههای زنجیرهای «استاپ اند شاپ» را هم خریدید. کارهای زیادی برای یک سال بود! آیا این برای شما نرمال بود؟
[کراویس:] خب، در نظر داشته باشید که این در واقع طی یک دوره حدوداً دو ساله بود، حق با شماست. آن زمان پول زیادی در دسترس بود و شما میتوانستید روی یک شرکت اهرم مالی (وام) بسیار بسیار زیادی اعمال کنید. برای مثال در مورد RJR، ما با مدیریت RJR Nabisco صحبت کرده بودیم تا آن را با شرکت «بئاتریس» (Beatrice Foods) ادغام کنیم. بئاتریس شرکتی مستقر در شیکاگو بود که ما مالک آن بودیم و مدتها دنبالش بودیم چون یکی از بدترین شرکتها از نظر مدیریت بود که تا به حال دیده بودم. من و جورج مدام میگفتیم «خدایا اگر فقط میتوانستیم این را بخریم…» و مدیریت هیچوقت با ما حرف نمیزد.
و یک روز تماسی دریافت کردیم که آنها مدیرعامل بئاتریس را اخراج کردهاند. گفتم: «خب، بیایید گرد و خاک اعداد و ارقاممان را بگیریم (دوباره بررسی کنیم) و ببینیم چه کار میتوانیم بکنیم.» الان در یک دقیقه به داستان RJR هم میرسم. بنابراین ما این کار را کردیم و گفتیم این عالی خواهد بود. من به بانکدار زنگ زدم و به او گفتم…
اسمش «آیرا هریس» بود و آن زمان در شرکت «برادران سالومون» در شیکاگو کار میکرد. به او گفتم: «ما میخواهیم شرکت غذاهای بئاتریس (Beatrice Foods) را بخریم.» فکر کرد دیوانه شدهام (در متن اصلی به اشتباه Satan یا شیطان آمده که منظور گوینده Insane یا دیوانه بوده است) و گفت: «شوخی میکنی!» بعد گفت: «خب، اگر حرفی برای گفتن دارید، کتبی بنویسید.» امروزه احتمالا نمیشود چنین کاری کرد، اما من منشیام را صدا کردم و نامهای دیکته کردم که میگفت: «ما میخواهیم شرکت را بخریم و قیمتی که میپردازیم حدوداً اینقدر است.» نامه را فرستادم و با خودم فکر کردم هیچ اتفاقی نخواهد افتاد یا وکیلشان تماس میگیرد و رد میکند. اما ابداً اینطور نشد؛ او دو روز بعد زنگ زد و گفت: «میخواهیم بیاییم شما را ببینیم.» خلاصه اینکه او و مدیرعامل موقت آمدند و ما در نهایت بئاتریس را به قیمت حدود ۸.۶ میلیارد دلار خریدیم.
بعد از خرید بئاتریس، به فکر ادغام آن با شرکت «آر.جی.آر نابیسکو» (RJR Nabisco) افتادیم. ما مکالمات زیادی با راس جانسون (مدیرعامل RJR) داشتیم. راس این ایده به ذهنش رسید که «ای بابا، شاید خودم بتوانم شرکت را بخرم! هنری و مدیرعامل بئاتریس ایده خیلی خوبی به من دادند.» بنابراین او رفت و با چند تا از دوستان خوبش صحبت کرد و پیشنهادی با قیمت ۷۰ دلار برای هر سهم ارائه دادند.
خب، ما نگاهی به پیشنهاد انداختیم. من و جورج بررسی کردیم و گفتیم: «این دیوانگی است! ارزش این شرکت بالای ۱۰۰ دلار برای هر سهم است؛ آنها دارند شرکت را مفت از چنگ سهامداران در میآورند (میدزدند).» این ماجرا روز جمعه بود. ما تمام آخر هفته کار کردیم و بعدازظهر دوشنبه نامهای فرستادیم و قیمت ۹۰ دلار برای هر سهم پیشنهاد دادیم. خب، همین کار مسابقه مزایده را شروع کرد.
آنچه ما در آن شرکت میدیدیم، یک کسبوکار با مدیریت بسیار ضعیف بود. ما کسبوکاری را میدیدیم که پتانسیل باورنکردنی داشت. ما نگران بخش دخانیات بودیم، چون بخشی از شرکت بود، اما همان بخش ماشین پولسازی (تولیدکننده جریان نقدی) بود. نگران آینده آن بودیم، اما در آن زمان فکر میکردیم آنقدر دوام میآورد که مشکل واقعی ایجاد نکند. بنابراین نامه را فرستادیم و چشم به هم زدیم دیدیم آنها یک هفته بعد با پیشنهاد ۹۵ دلار برگشتند و همینطور قیمت بالا و پایین میرفت.
فقط یک مثال از اتلاف منابع در آن شرکت برایتان بزنم. یک روز وکیلمان، دیک بیتی، به من زنگ زد و گفت: «آیا یکی از مدیران ارشد RJR به نام جی. شپرد (G. Shepherd) را میشناسی؟» گفتم: «من هیچ جی. شپرذی نمیشناسم.» او شروع کرد به خندیدن و پرسیدم چرا میخندی؟ گفت: «خب، این سگِ ژرمن شپردِ راس جانسون است! و این سگ ژرمن شپرد به تنهایی با یکی از ۱۱ هواپیمای شرکت پرواز میکند.» یعنی هر وقت راس جانسون میخواست سگش را ببیند، هواپیما را میفرستاد تا او را بیاورد.
این تازه نوک کوه یخ بود. یعنی همهجا فقط اسراف و اتلاف بود. اولاً کدام شرکتی ۱۱ هواپیمای اختصاصی دارد؟ آنها ۱۱ هواپیما داشتند. بنابراین ما دیدیم که میتوانیم این کسبوکار را بسیار بهتر از قبل اداره کنیم. ما آنقدر خوششانس بودیم که توانستیم مردی به نام لو گرشنر را که رئیس امریکن اکسپرس بود جذب کنیم تا مدیرعامل ما شود. و خب، ما دست به کار شدیم تا کسبوکار را اصلاح کنیم و بهبود ببخشیم.
بنابراین ما تمام این مسیر را طی کردیم، اما در نهایت، سرمایهگذاری افتضاحی بود. بله، ما خیلی از مشکلات را حل کردیم. برنامه ما این بود که بعد از حدود چهار سال شرکت را به دو بخش تقسیم کنیم: کسبوکار دخانیات به عنوان یک شرکت جداگانه و کسبوکار مواد غذایی (نابیسکو) به عنوان یک شرکت جداگانه. اما مجبور بودیم پنج سال صبر کنیم، وگرنه مالیات سنگینی به تفکیک شرکت تعلق میگرفت. بعد از پنج سال میتوانستیم این کار را بکنیم، اما نگران شدیم چون چند تحقیق و تفحص در مورد صنعت دخانیات شروع شده بود و میدانستیم پای ما هم به آن کشیده میشود، پس نتوانستیم شرکت را تفکیک کنیم. صادقانه بگویم، در نهایتِ کارِ RJR Nabisco، ما پول کمی به دست آوردیم، اما نه خیلی زیاد.
این ماجرا بیشتر از چیزی که باید، سر و صدا و تبلیغات به پا کرد. من فرصت این را داشتم که به واشنگتن بروم و با ۳۳ سناتور به صورت نفر به نفر ملاقات کنم تا توضیح دهم قضیه چیست و ما چه کار میکنیم. کمیته راه و روشهای مجلس نمایندگان هم بود. آنها کتابی در این باره نوشتند به نام «بربرها پشت دروازه» (Barbarians at the Gate). و حالا که اینجا هستیم، نمیدانم، ۳۰ یا ۳۳ سال گذشته و ما تازه بالاخره داریم از شر آن لقب «بربرها پشت دروازه» خلاص میشویم.
خلاصه اینکه، سرمایهگذاری عالیای نبود، اما تجربه فوقالعادهای بود. فیلمی هم از روی آن ساختند که افتضاح بود. نمیدانم کسی از شما آن را دیده یا نه، من که هنوز نتوانستهام کل فیلم را ببینم؛ دو بار تلاش کردم تماشایش کنم و خوابم برد. البته بد برداشت نکنید، همسرم مری ژوزه اینجاست و به شما خواهد گفت که من سرِ تمام فیلمها خوابم میبرد، پس مهم نیست! اما آن فیلم واقعیتِ اتفاقات را نشان نداد. از طرف دیگر، کتابش اگر نخواندهاید، خواندنی و جالب است و میگویم حدود ۸۵ درصد دقیق است. نقلقولها دقیق نیستند، اما داستان و وقایع درست است.
راستش من از آن کتاب چیزهایی یاد گرفتم درباره اینکه طرف مقابل چه میکرده، که خودم دقیقاً نمیدانستم. و آن دوران دوران دیوانهواری بود، چون تبی وجود داشت که «ما باید برنده شویم». ما هم در همان حال و هوای راس جانسون و تیمش بودیم. راس با شرکت «شیرسون لیمن برادرز» تیم شده بود و جیم رابینسون از امریکن اکسپرس هم به او کمک میکرد و کلاً دوران دیوانهواری بود. وقتی به عقب نگاه میکنم و اغلب از من میپرسند آیا دوباره آن کار را انجام میدهی؟ بله، احتمالا دوباره انجامش میدادم، اما به روشی متفاوت.
[مجری:] چرا در دفترتان تابلویی دارید که رویش نوشته «غرور میکُشد» (Arrogance Kills)؟ (در متن اصلی به اشتباه Arrogant skills آمده که اصلاح شد). آیا وقتی من نبودم به دفترم آمده بودید؟ [مجری:] بله دو بار.
[کراویس:] بگذار به تو بگویم نیدو، کاملاً درست است. آن تابلو را دستیار قدیمیام برای یکی از کریسمسها درست کرد و قاب گرفت، چون شنیده بود من بارها این جمله را میگویم. من واقعاً باور ندارم که کسی باید مغرور باشد. برایم مهم نیست چه کسی هستید؛ همه ما شلوارمان را یک جور میپوشیم و تا حدی فرصتهای برابر به ما داده شده. من به غرور اعتقادی ندارم و شرکتها، موسسات و افراد زیادی را دیدهام که به خاطر مغرور شدن سقوط کردهاند. به همین دلیل آن تابلو را آنجا دارم و زیاد در موردش صحبت میکنم.
[مجری:] شما زیاد درباره فرهنگ سازمانی صحبت میکنید. از نظر شما یک فرهنگ سازمانی بسیار موثر، اگر نگوییم ایدهآل، چیست؟
[کراویس:] سوال جالبی است. وقتی جری، جورج و من KKR را راه انداختیم، دو مکالمه پشت سر هم داشتیم. مکالمه اول این بود که چگونه مسائل مالی را تقسیم کنیم. این حدود یک دقیقه و نیم طول کشید. گفتیم: «جری تو ۱۰۰ هزار دلار میگذاری و ۱۹ سال از من و جورج بزرگتری. ما هر کدام ۱۰ هزار دلار میگذاریم. چرا تو ۴۰ درصد برنمیداری و ما ۳۰ درصد؟» و قرار شد ۱۰ درصد اولی که قرار است [به شرکای آینده] واگذار کنیم از سهم جری کم شود. او گفت باشه و مشکلی نبود.
مکالمه دوم خیلی طولانیتر نبود، اما احتمالا مهمترین مکالمهای بود که تا به حال داشتیم؛ و آن این بود که «ما چه نوع فرهنگی در KKR میخواهیم؟» ما از شرکت بر استارنز آمده بودیم که فرهنگش «بخور آنچه میکشی» (شکار کن تا بخوری) بود. فرهنگی بود که همه دستشان را بالا میبردند و میگفتند «من این کار را کردم، من آن کار را کردم».
ببین نیدو، اگر من تو را به ناهارخوری شرکا در آنجا میبردم و پنج یا شش ماه بعد برمیگشتم، ممکن بود تو آنجا با شریک دیگری باشی و من حتی روحت را هم خبر نداشته باشم [که کیست]، چون همه فقط سعی داشتند هر چه میتوانند بقاپند و همه در شرکت میدویدند و میگفتند من این کار را کردم. ما این را نمیخواستیم. ما شرکتی میخواستیم مبتنی بر «ما» نه مبتنی بر «من». شرکتی میخواستیم که همه در آن مشارکت داشته باشند، چه شریک باشید چه نباشید، چه روی معامله کار کرده باشید چه نکرده باشید. و یادتان باشد ما با سهام خصوصی (Private Equity) شروع کردیم که تمام کارمان بود و فقط در آمریکا.
بنابراین ما گفتیم این چیزی است که میخواهیم. و امروز، ۴۷ سال بعد – ما دیروز تولد شرکت را جشن گرفتیم – دقیقاً همان فرهنگ برقرار است. این دیانای (DNA) امروز ماست. این مهمترین چیزی است که به شرکتهای جوان میگویم وقتی نصیحت میخواهند. میگویم: «فرهنگ داشته باشید. هر فرهنگی که دارید، دربارهاش حرف بزنید.» مشاور، من نمیتوانم بگویم فرهنگ درست برای شما چیست، اما میگویم فرهنگ درست برای ما چیست؛ و شما نمیتوانید به اندازه کافی درباره آن صحبت نکنید (باید مدام تکرار کنید).
فراموش نکنید، شما هر از گاهی یا همیشه افراد جدیدی میآورید که فرهنگ شما را نمیشناسند. ما زمان زیادی را صرف استخدام میکنیم تا ببینیم آیا فرد در فرهنگ ما جا میگیرد یا نه. یکی از کارهایی که برای افراد ردهبالا بسیار مهم است این است که ممکن است تا ۲۵ مصاحبه برای آن شخص داشته باشیم. همه شما میگویید «اووو، چقدر زیاد!» و همینطور است، اما دلیلی دارد.
ما میخواهیم افراد کافی در شرکت بگویند «ما میخواهیم این شخص وارد شرکت شود و فکر میکنیم در فرهنگ ما جا میافتد.» به این ترتیب آنها در روز اول با ۲۰ یا ۲۵ حامی وارد میشوند. بله، من میتوانم هر کسی را که دلم بخواهد استخدام کنم، اما این کار ظلم به آن شخص است. ما دنبال نشانههایی هستیم که ببینیم آیا آنها آدمِ «من» هستند یا آدمِ «ما»؟ آیا بازیکن تیمی هستند؟ مثلا اگر داریم با یک مدیرعامل مصاحبه میکنیم، آنچه من به دنبالش هستم این است که او چند بار درباره تیمش صحبت کرد؟ یا فقط درباره خودش حرف زد که من این کار را کردم و من آن کار را کردم؟
خب، شما میدانید چطور است؛ شما یک دانشگاه بزرگ را بسیار خوب اداره میکنید. هیچ راهی وجود ندارد که هیچکدام از ما بتوانیم به تنهایی این کار را انجام دهیم. من نمیدانم ما بدون تیم کی هستیم، بنابراین همیشه به دنبال افرادی هستیم که بخواهند بخشی از یک تیم باشند. وقتی ما افراد را در پایان هر سال ارزیابی میکنیم، آنها را در چهار حوزه بررسی میکنیم. حوزه اول – که البته ترتیب خاصی ندارد – مدیریت و رهبری است؛ این مورد بهویژه برای افراد ردهبالای ماست.
مدیریت و رهبری، موفقیت تجاری، و فرهنگ و ارزشها؛ آیا آنها بر اساس فرهنگ و ارزشهای ما زندگی میکنند؟ ما افرادی در شرکت داشتهایم که از نظر پولسازی فوقالعاده عمل کردند، اما اخراجشان کردیم چون در جلسات شرکت نمیکردند و به هیچکس دیگری در شرکت کمک نمیکردند. به نظر من اگر چنین رفتاری داشته باشید، شرکت را نابود میکنید.
و حوزه چهارم، تنوع و شمول (Diversity and Inclusion) است. بخش بسیار مهمی است؛ ما سعی میکنیم مطمئن شویم که نه تنها در جنسیت و نژاد تنوع داریم، بلکه خواهان تنوع در تفکر هستیم. ما دائماً به دنبال افراد متفاوت هستیم. بسیاری از جوانان میخواهند افرادی شبیه خودشان را استخدام کنند و من فکر میکنم این اشتباه بزرگی است. شما افرادی با دیدگاهها و چشماندازهای متفاوت میخواهید. باید بگویم و اعتبار زیادی به همسرم مری-ژوزه میدهم که مدام از من میپرسید: «چرا زنان کافی در ردههای شرکت و ردههای ارشد KKR ندارید؟» و او ۱۰۰ درصد درست میگفت. در واقع کل والاستریت و قطعاً صنعت سهام خصوصی اینطور نبودند. بنابراین من و جورج تصمیم گرفتیم که واقعاً روی این موضوع فشار بیاوریم.
ما داریم پیشرفت میکنیم، البته هنوز به جایی که میخواهیم نرسیدهایم، اما امروز ۳۸ درصد از مدیران اجرایی ما زن هستند. ما فشار زیادی روی تنوع قومیتی داریم و این برای ما واقعاً مهم است. ببینید، ما از سه نفر شروع کردیم و امروز به ۲۵۰۰ نفر رسیدهایم. ۲۵ دفتر در سراسر جهان داریم، کمی بیش از ۵۰۰ میلیارد دلار دارایی تحت مدیریت داریم و همانطور که گفتید، ارزش بازار ما ۵۷ میلیارد دلار است.
دیانای (DNA) همه اینها، همانطور که گفتم و نمیتوانم به اندازه کافی رویش تأکید کنم، فرهنگ است. فرهنگ و ارزشهایی شبیه آنچه شما اینجا دارید. دقیقا پای چه چیزی ایستادهاید؟ وقتی ما افراد را استخدام میکنیم، یکی از کارهایی که مثلاً برای افراد ارشد انجام میدهیم این است که میخواهیم آنها و شریک زندگیشان (همسرشان) را به شام دعوت کنیم. چرا؟ چون نشستن روبروی یک نفر پشت میز یک چیز است، اما من میخواهم ببینم آنها با مردم چطور رفتار میکنند. با گارسون چطور رفتار میکنند؟ با دیگران چطور رفتار میکنند؟ با همسرشان چطور برخورد میکنند؟ آیا مغرورند؟ آیا همه چیز حول محور خودشان است؟ اگر بیایند و فقط بنشینند و به کس دیگری اهمیت ندهند، این به درد ما نمیخورد. ما اسمش را گذاشتهایم «تست درب»؛ آیا در را برای کس دیگری باز نگه میدارند و کارهایی از این قبیل.
[مجری:] هنری، عاشق شنیدن این حرفت هستم؛ این دقیقاً همان چیزی است که ما در این دانشگاه آموزش میدهیم. باید داستان کوتاهی برایت تعریف کنم. آقایی میخواست سه جوان را که تازه از دانشگاه فارغالتحصیل شده بودند استخدام کند. او دقیقاً کاری را کرد که تو گفتی؛ آنها را برای شام بیرون برد. در پایان شام، نه به رزومهها نگاه کرد و نه به هیچ چیز دیگر؛ فقط به این پسرها نگاه میکرد. در پایان شام به یکی گفت «استخدام شدی» و به دوتای دیگر گفت «بروید خانه، ما به شما نیاز نداریم.»
آن پسری که به او گفته بود برو خانه، گفت: «چی؟ شما حتی هیچ سوالی از من نپرسیدید! من خیلی توانمندم، من فارغالتحصیل عالی از یک دانشگاه بزرگ هستم.» مرد گفت: «نه، من هر چیزی را که لازم بود دربارهات بدانم فهمیدم. تو امشب دو کار کردی که به من فهماند در شرکت ما کار نخواهی کرد. شماره یک: هرگز به گارسون نگفتی لطفاً و هرگز نگفتی متشکرم.» (ببینید، دقیقاً به حرفهای شما گوش میدهد، چه مفهوم پایهای و مهمی). «شماره دو: وقتی غذا آمد، تو قبل از اینکه حتی آن را بچشی، رویش نمک ریختی. من نمیتوانم کسی را داشته باشم که با من کار کند و قبل از دانستن تمام حقایق تصمیمگیری (قضاوت) کند.» بله، مهارتهای زندگی.
[مجری:] بسیار خب، در زمانی که داریم، مطالب زیادی هست که باید از شما بپرسم. اول از همه، فقط یک پاسخ یکی دو کلمهای: قبل از اینکه اسمش «سهام خصوصی» (Private Equity) باشد، به آن LBO یا «خرید اهرمی» میگفتند. قبل از آن چه بود؟
[کراویس:] وقتی ما تازه شروع کردیم، به آن «اکتسابهای بوتستریپ» (Bootstrap Acquisitions – خرید با دست خالی/خودگردان) میگفتیم. ما هیچ سرمایهای نداشتیم، بنابراین شما یک دلار میگذاشتید و میتوانستید ۵۰ دلار وام بگیرید. همانطور که در مورد سیفوی گفتم، ما ۱۲۶ میلیون دلار سرمایه در برابر ۵.۶ میلیارد دلار قیمت خرید گذاشتیم؛ بقیهاش وام بود.
[مجری:] و امروز خیلی از مردم شما را «پادشاه سهام خصوصی» مینامند. [کراویس:] این بد است. [مجری:] بله؟ میخواستید شما را امپراتور صدا کنند؟ [کراویس خنده] «بربر» در واقع خندهدار است. اما بد است. یک بار من و مری-ژوزه در آلمان در نشست «بیلدربرگ» بودیم و صدراعظم وقت آلمان که سخنران شام بود، شروع کرد به خطاب کردن افرادی مثل ما به عنوان «ملخ». او دوست من بود، بعد از مراسم پیش او رفتم و گفتم: «آیا این بهتر از بربر است یا بدتر؟ و چرا این کار را میکنی؟» او گفت: «فقط تلاش میکنم در انتخابات برنده شوم.»
[مجری:] بگذریم. هنری، شما در هیئتمدیرههای بسیار زیادی خدمت کردهاید، از جمله سیفوی، اوینز کورنینگ، و «اتونیشن» متعلق به دوستم وین هایزیگا که احترام زیادی برایش قائلم. و حالا توجه زیادی به شرکتهای تکنولوژی دارید. درست میگویم که در شرکتهای تکنولوژی زیادی سرمایهگذاری میکنید؟
[کراویس:] خب، من شخصاً از سال ۱۹۹۸ در سرمایهگذاری خطرپذیر و استارتاپها سرمایهگذاری کردهام. میتوانستم این کار را بکنم چون KKR هیچوقت در سرمایهگذاری خطرپذیر (Venture) وارد نمیشد؛ ما همیشه سراغ شرکتهای تثبیتشده و بسیار سودده میرفتیم. بنابراین من سرمایهگذاریهای شخصی زیادی هم در تکنولوژی و هم چیزهای دیگر میکنم. من عاشق این کارم چون از جوانان یاد میگیرم. میدانید، برای من هیجانانگیز است و آنها دائماً مرا به چالش میکشند.
ببینید، من باوری دارم که اگر کنجکاو نباشید، نمیتوانید سرمایهگذار خوبی باشید. من کسی را کنار پنجره دفترم در KKR در طبقه ۷۷ در نیویورک بردم و یک تست انجام دادم. گفتم: «بیرون چه میبینی؟» آنها میگویند: «این سوال انحرافی است؟ بگذار ببینم… آن یدککش را در رودخانه هادسون میبینم.» گفتم: «رد شدی! من میخواهم همهچیز را ببینی. میخواهم فرصتها را ببینی، میخواهم امکانات را ببینی.» و من همیشه اینطور فکر کردهام.
و راستی، من میگویم هیچ ایده احمقانهای وجود ندارد؛ فقط بعضی ایدهها بهتر از بقیه هستند. و ضمناً هیچ اشکالی در شکست خوردن نیست. شکست خوردن در واقع… من امیدوارم شکست بخورید و از آن یاد بگیرید تا دفعه بعد بهتر باشید. اما میبینم که جوانانِ امروز بیشتر و بیشتر نسبت به ریسک کردن بیمیل و محتاط هستند. آنها از شکست میترسند. احتمالاً همه نمراتشان بیست (A) بوده و خیلی خوب عمل کردهاند و میتوانند به هر امتحان تستی پاسخ دهند، اما نمیدانند چطور ریسک کنند.
آنها همچنین نمیدانند چه چیزی واقعاً مهم است. مثل همان چیزی که صحبت کردیم؛ اگر قرار است سرمایهگذاری کنیم، به من نگو چند تا کامیون آبی وجود دارد. مهم نیست چند تا کامیون آبی هست؛ به من بگو امروز چه کار میتوانیم بکنیم تا این شرکت در آینده کسبوکار بهتری شود. بنابراین تکنولوژی بخش بسیار مهمی از این ماجراست. چطور یک کسبوکار را بهتر میکنید؟ امروز هیچ شرکتی نیست که از تکنولوژی استفاده نکند. و شما باید تکنولوژی را در «ابتدای صف رژه» قرار دهید. سالهای سال تکنولوژی در انتهای صف بود؛ میگفتند «آره، همون پسره که کارهای IT رو میکنه، ببینیم میتونه ویدیوی ما رو درست کنه.» نه، نه! آنها را درست در ابتدای کار بگذارید، بگذارید شانه به شانه شما بنشینند و بفهمند شما سعی دارید چه چیزی را محقق کنید.
[مجری:] دو نفر که تجربه تکنولوژی عالی داشتهاند؛ یکی استیو وازنیاک، همبنیانگذار اپل که اینجا در دانشگاه حضور دارد و هر ترم به دانشجویان ما درس میدهد. دیگری مارک راندولف، همبنیانگذار نتفلیکس که شیوه تماشای تلویزیون ما را تغییر داد. من یک بار از استیو وازنیاک این سوال را پرسیدم – همه میخواهند درباره هوش مصنوعی (AI) حرف بزنند – نظرت چیست؟ او گفت: «عالی است، قرار است دنیا را تغییر دهد؛ اما چیزی به نام حکمت مصنوعی (Artificial Wisdom) وجود ندارد. شما از روی حکمت سخن میگویید.»
و من معتقدم دانشجویان امروز و کارآفرینان جوان باید حکمت را بشنوند؛ حکمتی که از احساسات ناشی میشود. شما همین الان اعتراف کردید که در مورد Toys R Us به این دلیل و آن دلیل اشتباه کردید. بیایید در مورد چیز دیگری صحبت کنیم: امور جهانی. وقتی امروز از نظر ژئوپلیتیک به جهان نگاه میکنید، چه میبینید؟ چه چیزی شما را میترساند؟ چه چیزی به شما درباره آینده امید میدهد؟ اتفاقات زیادی همه جا در حال رخ دادن است و ما مدام دربارهاش میشنویم و میخوانیم. آیا هنری کراویسِ امروز میگوید جهان ما به خاطر دلایل A یا B یا C در خطر است؟ یا میگویید نه، ما در مسیر درست هستیم؟
[کراویس:] هیچوقت صرفاً A یا B یا C نیست و هیچوقت هم همهچیز در خط مستقیم رو به بالا نیست. اگر بپرسید بزرگترین نگرانی من چیست، بزرگترین نگرانی من چیزی است که شما اینجا تدریس میکنید و آنچه مدارس دیگر تدریس میکنند. سیستم آموزشی ما به طور کلی دچار افت شده است، بهویژه در سطح ابتدایی و دبیرستان، و من نگران این موضوع هستم. کالجهای ما نسبتاً خوب هستند…
نظام آموزشی ما دچار افت شده است، بهویژه در سطح ابتدایی و دبیرستان، و من نگران این موضوع هستم. کالجهای ما نسبتاً خوب هستند، اما رسیدن به آنها دشوار است و شما خودتان میدانید چه تعداد دانشجو به اینجا میآورید که برای کالج آماده نیستند، در حالی که باید باشند. من رئیس هیئت مدیره سازمان «اس.ای.او» (SEO) هستم که در مقدمه دربارهاش صحبت کردیم. ما وقتی بچهها را میآوریم، یک آزمون تشخیصی برگزار میکنیم.
وقتی میپرسیم «چند نفر از شما در مدارس دولتیتان نمره ۹۰ یا بالاتر دارند؟» دستهای زیادی بالا میرود. من میگویم: «خب ببینید، بیایید آن نمره ۹۰ را فراموش کنید. ما قرار است یک آزمون تشخیصی استاندارد به شما بدهیم تا ببینیم واقعاً کجا هستید و در کلاس نهم باید کجا باشید.» آن نمره ۹۰ و بالاتر [در آزمون ما] میشود ۵۵. این یعنی امروز عملاً تمام بچههای سیستم مدارس نیویورک و سانفرانسیسکو – که دو منطقهای هستند که قبل از اینجا در گیلفورد کانتی در آنها بودیم – دارند مردود میشوند.
بزرگترین نگرانی من دقیقاً همین است. نگرانم که این یعنی چه؟ آنها چه چیزی درس میدهند؟ آنها انواع و اقسام چیزها را درس میدهند، اما یادشان رفته تاریخ درس بدهند؛ آنها انگلیسی (زبان مادری) درس نمیدهند و همانطور که گفتید، بخش حکمت ماجرا هم گم شده است. اما آیا این در تمام دنیا صادق است؟ یعنی در چین و هند… آنها دارند چیزهای زیادی درس میدهند، درست است؟ آنها هر روز دارند ناهار و شام ما را میخورند (کنایه از اینکه دارند از ما جلو میزنند). تعداد افرادی که در چین انگلیسی را به عنوان زبان دوم یاد میگیرند، بیشتر از کل کسانی است که در تمام جهان انگلیسی زبان مادریشان است.
دقیقاً درست است و به همین دلیل من نگرانم، چون ما اینجا نگران چیزهایی هستیم که صادقانه بگویم فکر نمیکنم… بله مهم هستند، اما نه به اندازه درک تاریخ آمریکا و درک جهان و نحوه ارتباط با آن. ای کاش کالجها بیشتر شبیه بریتانیا و فرانسه عمل میکردند که در پایان چهار سال، شما باید آزمونهای جامع بدهید. امروزه بسیاری از دانشجویان فقط یاد میگیرند که امتحان بدهند؛ یاد میگیرند که درس را پاس کنند، اما بعد فراموشش میکنند چون فقط شب امتحان برایش درس خواندهاند.
من امروز نگران این هستم. اگر ما آموزش و کیفیت آموزشی را که در آمریکا داریم از دست بدهیم، این احتمال وجود دارد که به سمت از دست دادن دموکراسیمان حرکت کنیم و این حرف بزرگی است، اما من نگرانش هستم. اگر بپرسید نگران چه هستم؟ به تعداد کشورهایی نگاه کنید که دموکراسی در آنها به شکلی در حال افول است؛ من نگرانم که اگر در این کشور مراقب نباشیم، ممکن است ما هم دموکراسیمان را تضعیف کنیم.
با این حال، آنچه در کشور به نظر من نیاز داریم، رهبری است. ما به رهبری واقعی نیاز داریم؛ کسی که برایش مهم نباشد جمهوریخواه است یا دموکرات. مشکل امروز این است که ما با یکدیگر حرف نمیزنیم. شما میدانید رئیس دانشگاه بودن چه شکلی است؛ چقدر پیش میآید که کسی بیاید یا در محوطه دانشگاه ببینید و اگر خیلی راستگرا یا خیلی [چپگرا] باشند بگویند: «ما آنها را اینجا نمیخواهیم.» من میگویم: «من همه را اینجا میخواهم. ما به دانشگاه آمدیم تا یاد بگیریم، تا از دیگران یاد بگیریم.»
پس من نگران آن آزادی، آن توانایی یادگیری هستم؛ نه اینکه فقط بخواهم با کسانی باشم که شبیه خودم هستند. من نگرانم که ما به اندازه کافی از همدیگر یاد نمیگیریم. آیا نگران چین هستم؟ البته که باید نگران چین باشید. با این حال، فکر نمیکنم ما داریم با چین ارتباط برقرار میکنیم. ما باید با رهبری چین ارتباط داشته باشیم، دولت ما باید ارتباط داشته باشد و به صحبت ادامه دهد. آنها جایی نمیروند و ما هم جایی نمیرویم؛ و هرچه کمتر با هم صحبت کنیم، به نظر من خطر اینکه اتفاق بدی بیفتد بیشتر میشود. بنابراین من نگران این موضوع هستم.
میتوانم ادامه دهم، اما با وجود تمام این نگرانیها، این بزرگترین کشور جهان است. این کشور تا به حال… اگر آن را از دست ندهیم (که دارم دربارهاش حرف میزنم)… ما امروز فرصتهای بیشتری نسبت به هر جای دیگری در دنیا داریم و شما فقط باید از آن استفاده کنید. دوست دارم به جوانان بگویم یک جمله را از دایره لغاتتان حذف کنید و آن جمله این است: «ای کاش انجام داده بودم…»
هرگز به عقب نگاه نکنید و نگویید: «خدایا ای کاش با آن شخص صحبت کرده بودم» یا «ای کاش آن کار را امتحان کرده بودم.» حتی اگر شکست خوردم، ای کاش امتحانش کرده بودم. خیلی اوقات مردم به عقب نگاه میکنند و میگویند: «ای کاش… ولی انجامش ندادم و یک فرصت واقعی را از دست دادم.» بگذارید دانشجویان، یک چیز را به شما بگویم: هیچ شغل کاملی (Perfect Job) وجود ندارد، مگر اینکه وقتی از دانشگاه بیرون میآیید واقعاً خوششانس باشید.
خیلی وقتها جوانان به من میگویند – میپرسم چه کار میخواهی بکنی؟ میگویند: «دنبال شغل کامل میگردم.» میگویم: «خب، قرار است مدت زیادی دنبالش بگردی، مگر اینکه واقعاً خوششانس باشی، چون شغل کامل وجود ندارد.» فقط وارد نیروی کار شوید، هیچوقت نمیتوانید پیشبینی کنید. ذهنتان را باز کنید و بگویید «حاضرم چیزهای مختلف زیادی را امتحان کنم» چون هرگز نمیدانید؛ ممکن است در هواپیمایی نشسته باشید و بغلدستیتان مدیرعامل یک شرکت باشد و شروع به صحبت کنید و بگوید: «عجب، تو خیلی باهوش به نظر میرسی، دوست دارم بیایی برای مصاحبه.» در حالی که فکرش را هم نمیکردید که به آن شرکت بروید.
همچنین به شما میگویم بروید و در کشور دیگری زندگی کنید و یاد بگیرید کشور دیگر چگونه است. خیلیها میگویند: «نه، من فقط میخواهم در محله خودم بمانم.» شما دارید فرصت واقعی را از دست میدهید، چون به شما قول میدهم دنیا محله شما نیست. میتوانم همینطور ادامه دهم. [مجری:] شما هیچ ایدهای ندارید، ما اینجا چند نفر از مسئولین هایپوینت را داریم؛ شما هیچ ایدهای ندارید که دارید دقیقاً «یادگیری تجربی» و «آموزش جهانی» دانشگاه هایپوینت را توصیف میکنید. ما شهریه آن (سفرها) را رایگان کردیم چون میخواهیم شما بروید و دنیا را ببینید و از دنیا یاد بگیرید. ما حتی یک برش عرضی از بدنه هواپیما در پردیس دانشگاه داریم و به شما یاد میدهیم چطور بنشینید، با نفر کناری صحبت کنید، سوال درست بپرسید و گوش دهید.
[مجری:] هنری، شما باید نگران اقتصاد باشید، باید نگران این باشید که دومین بانک بزرگ کشور همین الان ورشکست شد، باید نگران این باشید که تورم به سطح بالایی رسیده، باید نگران این باشید که تازه از کووید عبور کردیم و زنجیره تأمین تقریبا ما را به زانو درآورد.
[کراویس:] دلیلی که اقتصاد را [در نگرانیهایم] ذکر نکردم این است که اقتصاد گذراست. من همیشه معتقد بودهام هر چه بالا میرود پایین میآید و هر چه پایین است دوباره بالا میرود. وقتی ما بحران مالی جهانی سال ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ را پشت سر گذاشتیم، هیچکدام از ما هرگز چیزی شبیه آن را تجربه نکرده بودیم – و من ۵۴ سال است که سرمایهگذاری میکنم. و با خودم فکر کردم: «چه چیزی میتوانم به مردم بگویم که آنها را آرام نگه دارد؟» و گفتم: «روی چیزی تمرکز کنید که میتوانید کنترلش کنید.»
در سیستم نویز و سروصدا وجود دارد و شما چیزهایی میخوانید و میشنوید، ۲۴ ساعت شبانهروز و ۷ روز هفته، اما هیچ کار خاصی در مورد آن نمیتوانید بکنید. اما روی شرکتی که در آن درگیر هستید تمرکز کنید. آیا میتوانید کمک کنید هزینهها را کاهش دهند؟ آیا میتوانید به محض باز شدن بازارهای بدهی، بدهیها را بازموعد (Refinance) کنید؟ و غیره. ما از آن بحران به خوبی عبور کردیم.
اگر میخواهید بدانید الان در مورد اقتصاد چه نظری دارم، خب به شما میگویم کجای کارم. فکر میکنم ما دچار رکود (Recession) خواهیم شد. نمیشود نرخ بهره مدام بالا برود – و الان نرخ بهره فدرال رزرو (نرخ بهره بینبانکی) کمی زیر ۵ درصد است و به نظر من این هفته که فدرال رزرو جلسه دارد کمی بالاتر از ۵ درصد میرود و حدس میزنم ۲۵ صدم درصد دیگر افزایش دهند – و رکود نداشته باشیم. از دهه ۱۹۷۰ تا کنون، در ۴ مورد از ۵ موردی که نرخ بهره بالای ۵ درصد رفته، ما رکود داشتهایم.
اما آنچه الان تعجبآور است این است که اقتصاد آمریکا و البته اروپا چقدر تابآور (Resilient) است. فکر میکنم مردم هنوز دارند از پساندازهایی که داشتند خرج میکنند. من اولین کسی خواهم بود که میگویم فکر میکنم دولت ما، چه جمهوریخواه و چه دموکرات، در دوران کووید کار اشتباهی کرد که مستقیماً به مردم پول داد. آنها باید پول را به شرکتها میدادند تا مردم را سر کار نگه دارند.
آنچه اتفاق افتاد این بود که مردم از نیروی کار خارج شدند، سپس مهارتهایشان را برای صبح بیدار شدن و سر کار رفتن از دست دادند. و ضمناً بسیاری از مردم با کار نکردن پول بیشتری در میآوردند تا با کار کردن. فکر میکنم این اشتباه بزرگی بود. مثلاً در فرانسه، آنها پول را اساساً به شرکتها دادند تا کارمندان را نگه دارند و این جواب داد. بنابراین امروز ما افراد زیادی داریم که از نیروی کار خارج شدهاند؛ نرخ مشارکت ما حدود ۶۲ درصد است.
اما امروز کجا هستیم؟ بازارهای سرمایه اساساً خشک شدهاند. عرضههای اولیه (IPO)، عرضه اوراق قرضه و امثال آن که قبلاً به طور معمول حدود ۸ درصد تولید ناخالص داخلی (GDP) بود، الان ۱.۴ درصد GDP است که یعنی عملاً هیچ اتفاق خاصی در بازارهای سرمایه نمیافتد. بازار سهام به طور کلی حدود ۲۵ درصد پایین آمده است (برای اکثر شرکتها).
و تاریخ نشان داده که از دهه ۷۰ وقتی بازار زیر ۲۵ درصد میرود، در سال اولِ خروج از رکود، بازگشتی حدود ۱۹ درصد در بازارها دارید، برای سه سال حدود ۱۰ درصد افزایش و برای پنج سال هم تقریبا همینطور. پس بله، من به این به عنوان یک فرصت نگاه میکنم، اما هنوز به آنجا نرسیدهایم. چون صادقانه بگویم، با توجه به شرایط، تعجب میکنم که بازار سهام الان اینقدر بالاست.
حسی که من دارم این است: حس میکنم در ساحل هستم، آفتاب درخشان است، دریا آرامِ آرام است، اما میخوانم که سونامی در راه است. با خودت میگویی: «شوخی میکنی؟ سونامی کجا بود؟ ببین هوا چقدر خوب است!» این تقریباً حسی است که الان دارم. هنوز حس نمیکنم وارد جایی شدهایم که قرار است باشیم. اما ما فکر میکنیم – و من هم فکر میکنم – که در پایان امسال دچار رکود خواهیم شد. من پیشبینی رکود عمیق نمیکنم، بلکه یک رکود معمولی. و تا اوایل سال آینده.
ما برای امسال رشد اقتصادی حدود ۱.۵ درصد را پیشبینی میکنیم. سه ماهه اول فکر کنم ۱.۱ درصد بود. احتمالاً سال آینده کندتر هم میشود؛ شاید نیم درصد تا یک درصد رشد داشته باشیم. اما مهمتر از همه، فکر میکنیم حاشیه سود (Margins) شرکتها کاهش خواهد یافت. چون نمیشود تورم همینطور بماند. برای مدت کوتاهی میتوانید تورم را به مشتری منتقل کنید، اما در نقطهای مصرفکننده یا مشتری (چه در کسبوکار B2B و چه B2C) میگوید: «دیگر بس است (No mas)، ما این قیمت را نمیپردازیم.» و آن وقت اگر بخواهند بفروشند، کسی باید این هزینه را جذب کند و آن کس شرکت است. پس ما میبینیم که حاشیه سودها در ۱۲ ماه آینده و بیشتر فشرده میشود.
اما ما از همه اینها خارج خواهیم شد. پس زمانی خواهد رسید که واقعاً باید با تمام قوا وارد شویم (Lean in) و ما بهترین سرمایهگذاریهایمان را زمانی انجام دادهایم که در چنین شرایطی وارد شدیم. فکر میکنم تورم برای مدتی بالا میماند، فکر میکنم رشد برای مدتی پایین میماند، اما زمانی خواهد رسید که حس میکنیم «بسیار خب، الان وقتش است که با قدرت وارد شویم.» با این حال، همیشه فرصتهایی وجود دارد. شرکتهایی که میگویید «این شرکت عالی است» و بله، شاید امروز کمی بیشتر از آنچه باید میپردازیم، ولی در غیر این صورت هرگز نمیتوانیم آن را بخریم؛ پس وارد میشویم و آن را میخریم.
[مجری:] امید جاودانه است؛ فکر کنم منظورتان همین است، تسلیم نشوید. [کراویس:] بله، اما نه فقط امید؛ به تاریخ نگاه کنید. من انتظار ندارم دنیا به آخر برسد. من انتظار دارم چین همچنان قوی باشد، اما چین هم مشکلات زیادی دارد. چین به هیچ وجه مدینه فاضله نیست. آنها دارند از قرنطینه کوویدشان که وحشتناک بود خارج میشوند و احتمالاً امسال ۵ یا ۵.۵ درصد رشد خواهند کرد (البته از سطح پایینتری شروع میکنند) و خوب عمل خواهند کرد. و این یکی از دلایلی است که فکر میکنم ما از این وضعیت عبور خواهیم کرد، چون با ادامه رشد آنها، ما هم تا حدی سود میبریم. اروپا امروز بهتر از آن چیزی است که انتظار داشتم؛ قیمت گاز پایینتر است چون زمستان گرمتری داشتند و توانستند ذخیره کنند و مجبور نبودند پول زیادی بپردازند.
[مجری:] این واقعاً مفید بود. بنابراین میبینیم که در اروپا رشد کمی وجود دارد (هیچوقت رشد بالایی نبوده، اما هنوز رشد هست). شما میگویید باید همهجا دنبال فرصت بود. اگر ۵ یا ۱۰ سال پیش از من میپرسیدید که «آیا فکر میکنی روزی در ویتنام، اتیوپی، صربستان یا ترکیه شرکت بخری؟» میگفتم دیوانهای! ترکیه؟! ولی ما در همه این کشورها شرکتهایی خریدیم، چون شما همیشه جایی فرصتی برای سرمایهگذاری پیدا میکنید.
[مجری:] من کنجکاوم؛ برای رهبری که به اندازه شما پرمشغله، باهوش و درگیر سرمایهگذاری است، چرا و چطور اینقدر به SEO علاقهمند شدید؟ SEO یک سازمان غیرانتفاعی است. سابقه شما نشان میدهد که بسیار اهل کارهای بشردوستانه هستید و شواهدش همهجا هست؛ در واقع بنیاد کارنگی به شما مدال بشردوستی داده است. این کار خوبی برای آینده آمریکاست که جوانان را آموزش دهیم و اطمینان حاصل کنیم که آنها هم فرصت خواهند داشت. چرا هنری کراویس در این مرحله از زندگیاش و در ۱۰ سال گذشته در SEO اینقدر علاقه نشان داده؟ چرا امشب اینجایید تا دربارهاش حرف بزنید؟ من مجبورتان کردم درباره موضوعات دیگر حرف بزنید، ولی شما واقعاً میخواهید درباره SEO و مزایای آن برای دانشآموزان صحبت کنید. به من بگویید این زمان را از کجا میآورید و چه چیزی شما را اینقدر مشتاقانه به سمت آن سوق میدهد؟
[کراویس:] اول از همه، هر کسی که میگوید «من وقت انجامش را ندارم»، اشتباه میکند؛ شما وقتش را پیدا میکنید، شما وقتش را میسازید. چون فکر میکنم این بهانه ضعیفی است. سالها پیش وقتی در دهه ۴۰ زندگیام بودم، به دیوید راکفلر زنگ زدم. دیوید یکی از بزرگترین خیّرین بود. گفتم: «دیوید، با من ناهار میخوری؟» و او قبول کرد. گفتم: «میدانی، من تازه دارم کمی پول در میآورم؛ میتوانم بپرسم چطور میتوانم بهترین روش را برای بخشش در پیش بگیرم؟»
او گفت: «من به تو نمیگویم وقتت را کجا صرف کنی یا با کدام خیریه همکاری کنی. فقط یک چیز به تو میگویم: هر کاری میکنی، درگیر شو (مشارکت فعال داشته باش)؛ فقط چک ننویس.» من همیشه این حرف را به خاطر سپردم. و خب، من آنقدر خوششانس بودم که در چندین کار مشارکت داشته باشم. من همیشه از آن دسته آدمهایی بودم که یا دوست دارم چیزی را شروع کنم یا چالشی را بپذیرم که فکر میکنم میتوانم واقعاً رشدش دهم.
من تا سال ۲۰۰۷ یا ۲۰۰۸ اسم SEO را نشنیده بودم. یکی از شرکایم پیش من آمد و گفت: «ما فرصتی داریم تا اسپانسر شویم و برنامهای را برای بخش سرمایهگذاریهای جایگزین در SEO راه بیندازیم.» گفتم: «SEO؟ یعنی بهینهسازی موتور جستجو (Search Engine Optimization)؟» گفت: «نه نه، یعنی اسپانسرها برای فرصتهای آموزشی (Sponsors for Educational Opportunity).» گفتم: «باشه، بگذار ویلیام گودلو را ببینم.» (او امشب اینجاست). من ویلیام را دیدم و همین کافی بود. همیشه وقتی فرصتش پیش میآید میگویم که او یکی از بهترین مدیران عاملی است که تا به حال در یک سازمان غیرانتفاعی با او کار کردهام.
پس گفتم: «باشه، ما این برنامه را راه میاندازیم و همراه با TPG یکی از دو اسپانسر اصلی خواهیم بود.» کمی بعد همان شریک پیش من آمد و گفت: «آنها دوست دارند شما ریاست مراسم گالا (جشن خیریه) آنها را بر عهده بگیرید.» گفتم: «من ریاست گالا را نمیخواهم! من این کار را زیاد انجام میدهم و واقعاً این سازمان را نمیشناسم.» او گفت: «فکر میکنم باید این کار را بکنی.» پس من را راضی کردند.
من به ویلیام زنگ زدم و گفتم: «ویلیام، بیشترین پولی که تا حالا در یکی از این مراسمها جمع کردهاید چقدر بوده؟» گفت: «۷۰۰ هزار دلار.» گفتم: «نمیخواهم پررو به نظر برسم، اما در نیویورک اگر یک میلیون دلار جمع نکنید، ارزش بیرون رفتن برای شام را ندارد، چون هر شب مراسم خیریه زیادی برگزار میشود.» گفتم: «بسیار خب، این یک چالش است؛ من انجامش میدهم.» ما خوششانس بودیم و ۱.۲ میلیون دلار جمع کردیم.
اما من صدای بچههایی را شنیدم که آن بالا بودند؛ دانشپژوهان این برنامه. برنامه SEO برنامهای است که بچهها را از کلاس نهم تا پایان کالج میگیرد. این یکی از تنها برنامههای موجود است که یک دوره هشت ساله است. ما دنبال باهوشترین بچهها نیستیم؛ ما دنبال دانشآموزان اقلیت هستیم که از خانوادههایی با درآمد پایه (برخی زیر ۴۰ هزار دلار) میآیند و واقعاً میخواهند فرصت رفتن به کالج را داشته باشند. و همچنین دنبال دانشآموزی هستیم که احتمالاً اولین نفر در خانوادهاش خواهد بود که به کالج میرود.
بنابراین من به صحبتهای این چهار دانشآموز گوش دادم که درباره زندگیشان، سختیهایی که با آن روبرو بودند و کارهایی که الان قادر به انجامش هستند صحبت میکردند. دو نفرشان در کالج بودند و دو نفر هنوز در دبیرستان و مشتاق رفتن به کالج. این واقعاً مرا هیجانزده کرد. با خودم گفتم: «وای، برنامههای زیادی هست که شما را به کالج میفرستند، اما بعد از ورود به کالج دیگر کاری با شما ندارند.» پس شروع کردم به بررسی بیشتر و با ویلیام زیاد صحبت کردیم.
پرسیدم: «در نیویورک چند نفر را در کلاس نهم میگیرید؟» گفتند ۱۲۵ دانشآموز. با مطالعه برنامه گفتم: «این برنامه خیلی خوب است، حیفاست فقط ۱۲۵ نفر را بگیرد.» بنابراین وقتی از من خواستند رئیس هیئت مدیره شوم، گفتم: «خب ویلیام، اولین کاری که میخواهم بکنم این است که تعداد دانشآموزان نیویورک را دو برابر کنم؛ از ۱۲۵ به ۲۵۰ نفر.» او گفت: «خب این هزینه زیادی خواهد داشت.» گفتم: «فهمیدم، نگران نباش، پولش را جمع میکنیم.»
پس او قبول کرد. کمی بعد ویلیام و من صحبت میکردیم و گفت: «آیا در نظر دارید رئیس هیئت مدیره شوید؟» ببینید، من از یک گالا که نمیخواستم انجام دهم شروع کردم، بعد برنامه سرمایهگذاری جایگزین، بعد گالا، و بعد آنها برای پنجاهمین سالگرد از من تقدیر کردند در حالی که من حتی عضو هیئت مدیره نبودم! فکر کردم خب اشکالی ندارد. و بعد گفتند رئیس هیئت مدیره شو. و الان ۹ سال است که رئیس هیئت مدیره هستم و این بهترین برنامهای است که تا به حال تجربه کردهام.
بگذارید بگویم کجا هستیم. ما از ۱۲۵ دانشآموز به حدود ۲۷۰ نفر در سال در نیویورک (در کلاس نهم) رسیدیم. ما در سانفرانسیسکو هم هستیم و حدود ۱۲۵ نفر در سال میگیریم. از کلاس نهم تا کالج، آنها وارد میشوند و آن آزمون تشخیصی را که قبلاً گفتم میدهند. همه آنها [طبق استاندارد] مردود هستند، اما ما آنها را به نمره ۹۰ یا بالاتر میرسانیم. و همچنین آنها را وارد کالج میکنیم و از کالج عبور میدهیم. وقتی دبیرستان را تمام کنید، تازه نصف راه را رفتهاید.
کاری که ما سعی میکنیم انجام دهیم این است: ۱۰۰ درصد بچههایی که دوره را تمام میکنند… نمیدانم اگر بچه شما به خانه بیاید و بگوید: «هی مامان یا بابا، من در این برنامه عالی قبول شدم و قرار است ۴۰ تا شنبه در سال از ساعت ۸:۴۵ صبح تا ۴:۳۰ عصر به مدرسه بروم! و همچنین ماه ژوئیه، ۵ روز در هفته از ۸:۴۵ تا ۴:۳۰ خواهم رفت.» خب، میدانم اگر هر کدام از بچههای من میآمد و این را میگفت، او را پیش روانپزشک میبردم و فکر میکردم از تخت افتاده و سرش ضربه خورده! چون کدام بچهای دلش میخواهد شنبهها کاری انجام دهد؟
اما قضیه اینطور نیست. اینها بچههای با ارادهای هستند. ما بیش از ۹۰ درصد بچهها را از دبیرستان عبور میدهیم (حدود ۱۰ درصد را در طول مسیر از دست میدهیم). ۱۰۰ درصد از آنهایی که بخش دبیرستان را تمام میکنند، وارد کالج میشوند. دو سوم آنها به کالجهای تراز اول (Tier 1) میروند و ۹۰ درصد بچههای ما طی ۶ سال فارغالتحصیل میشوند. تقریباً همه آنها بورسیه میگیرند.
[مجری:] میتوانم نکتهای اضافه کنم؟ آن ۹۰ درصد را مقایسه کنید با ۲۳ درصد که میانگین ملی فارغالتحصیلی ۶ ساله برای دانشآموزانی با آن پیشزمینه است. [کراویس:] دقیقاً، کاملاً درست است. ما در آزمون SAT نمرات بالاتری نسبت به میانگین ملی و نسبت به هر طبقه اقتصادی-اجتماعی دیگری کسب میکنیم. و چون ما با این بچهها کار میکنیم… اگر خوششانس باشند یک والد دارند (چون میانگین حدود دو سوم این بچهها تکوالد هستند) و کسی در خانه نیست که کمکشان کند. ما اساساً تبدیل به سیستم حمایتی آنها میشویم.
وقتی رئیس هیئت مدیره شدم و با کمیته اجرایی جلسه داشتم، به اطراف نگاه کردم و دیدم همه از اقلیتها هستند. گفتم: «مطمئنید من را میخواهید؟ من فارغالتحصیل SEO نیستم، من دوره Career را نگذارندهام.» (راستی برنامه Career برنامهای است که ما به بیش از ۱۰۰ پردیس دانشگاهی میرویم و اگر شما از اقلیت باشید و معدل B یا بالاتر داشته باشید، با شما مصاحبه میکنیم. اگر قبول شوید، ۱۲ دوره آنلاین میدهیم و اگر آنها را پاس کنید، رزومه شما را به شرکتها میفرستیم و برایتان کار تابستانی میگیریم. امروز کمی کمتر از ۹۰۰ شغل تابستانی برای این بچهها میگیریم و ۹۳ درصد آنها پارسال پیشنهاد کار تماموقت گرفتند. اینها کارهای با حقوق هستند).
اما بخش دانشپژوهان (Scholars) متفاوت است؛ از کلاس نهم تا کالج است و نرخ فارغالتحصیلیاش باورنکردنی است. من همیشه از این دانشآموزان – وقتی برای جمعآوری کمک مالی به مهمانی خانه ما میآیند یا به جلسه هیئت مدیره میآیند – یک سوال میپرسم: «چند بار به فکر انصراف افتادی؟» همه دانشآموزان میگویند: «خیلی بارها.» میگویم: «چرا انصراف ندادی؟ کی دلش میخواهد شنبهها مدرسه برود؟» فکر میکردم بگویند مادرم نگذاشت یا معلمم نگذاشت. ابداً؛ میگفتند: «انصراف ندادم به خاطر فشار همسالان.» ۱۰۰ درصد فشار همسالان. «همه ما با اینکه در مدارس مختلف هستیم…»
«ما در مدارسمان، در این شنبهها با هم متحد میشویم؛ ما در این مسیر با هم هستیم و قرار است دست همدیگر را بگیریم و بالا بکشیم تا از این برنامه عبور کنیم.» وقتی من با کمیته اجرایی صحبت کردم، یکی از کارهایی که بلافاصله انجام دادم این بود که گفتم: «خب، کمربندها را محکم ببندید، قرار است با سرعت پیش برویم؛ من میخواهم این برنامه را در سطح ملی گسترش دهم.»
البته من درک کاملی نداشتم که این کار چقدر نیروبَر و پرزحمت است (این مربوط به ۹ سال پیش است) و از تجربه سانفرانسیسکو یاد گرفتم که واقعاً کارِ سنگینی است. تا اینکه در دوران کووید مجبور شدیم آنلاین شویم. سه چیز بود که باید برای بچهها فراهم میکردیم: یک، باید به آنها کامپیوتر میدادیم (که آسان بود)؛ دو، باید مطمئن میشدیم وایفای دارند (که برایشان فراهم کردیم)؛ و سه، باید مکانی برایشان پیدا میکردیم که بتوانند کار کنند. این بخش سخت ماجرا بود، چون نمیتوانستید این کار را بکنید؛ آنها در آپارتمانهای کوچک در نیویورک یا خانههای کوچک زندگی میکردند. اما ما از پس آن برآمدیم و خوب عمل کردیم. اما این ایده را به ما داد که میتوانیم ملی شویم؛ رویایی که من برای ملی کردن برنامه داشتم، اگر آنلاین انجامش میدادیم، قابل اجرا بود.
حالا دوست عزیزم «بابی لانگ» که من در طول سالها گوشش را از تعریف کردن درباره SEO پر کرده بودم و به او گفته بودم چقدر عالی است… به او گفتم: «میدانی، ما الان فکر میکنیم این توانایی را داریم که آنلاین انجامش دهیم؛ یک شرکت مشاور آوردیم و فکر میکنیم میشود.» و بابی گفت: «من میخواهم [گیلفورد] اولین شهرستانی باشد که این کار را میکند.» گفتم: «بابی مطمئنی؟ هزینه زیادی دارد.» گفت: «ما انجامش میدهیم. این دقیقاً همان چیزی است که ما برای گیلفورد کانتی نیاز داریم. ما داریم اشتغال را اینجا از دست میدهیم، توانایی نگه داشتن بچههای جوان را از دست میدهیم و…»
و واقعاً این بابی بود که خیلی پشت این قضیه ایستاد و دلیل اینکه امروز اینجا هستیم و این برنامه را راه میاندازیم اوست. منظورم این است که ما در ماه مارس اولین کلاسمان را شروع کردیم. کلاس بزرگی نیست، اما سانفرانسیسکو هم همینطور بود؛ سال اول ۱۰ یا ۱۵ دانشآموز داشت و الان نزدیک به ۱۲۵ یا ۱۴۰ نفر دارد. این برنامه رشد خواهد کرد و من بابتش هیجانزدهام.
[مجری:] بله، فقط بدانید که بابی کارهای زیادی از این دست انجام میدهد، اما بابی بلد است چطور آدمها را – مثل کاری که با شما کرد – برای هدفی خیر دور هم جمع کند و بعد ما به پیش میرویم. همه چیز به انتخابهای ما و رهبرانی که انتخاب میکنیم با آنها کار کنیم بستگی دارد.
هنری، اجازه بده بپرسم… وقت ما تمام شده. تو خیلی با من صبور بودی و من قدردانم. و از شما خانمها و آقایان متشکرم که اینجا بودید و با دقت گوش دادید به آنچه امیدوارم برای خیلیها فرصتی یکبار در زندگی بوده باشد؛ حضور در محضر کسی که بارها و بارها و بارها با موفقیت بزرگ کارهایی را به سرانجام رسانده است. هنری، این جمله را برای من کامل کن: «اگر میتوانستم زندگیام را دوباره زندگی کنم، [این چیز را] تغییر میدادم…»
[کراویس:] اگر زندگیام را دوباره زندگی میکردم، احتمالاً فرزندانم را به شیوه متفاوتی تربیت میکردم. به بچههای من هر فرصتی داده شد؛ پسرم به دانشگاه «دوک» و «براون» رفت و دخترم به «هاروارد». اما صادقانه بگویم، من باید آنها را بیشتر هل میدادم (سختگیرتر میبودم).
[مجری با شوخی:] منظورتان این است که آنها را به دانشگاه «هایپوینت» میفرستادید؟ منظورتان این است؟ (چون از نتایجشان راضیتر بودید؟)
[کراویس:] بگذارید بگویم، نکته مهمی در این حرف هست. نه نه، جدی میگویم، من درباره دانشگاه هایپوینت چیز زیادی نمیدانستم تا اینکه شروع کردم به دیدن تبلیغات شما در صبحها و فکر کردم فوقالعادهاند. و من و شما کمی دربارهاش حرف زدیم و من فکر کردم عالی است. نه، من واقعاً باید آنها را بیشتر هل میدادم تا با فرصتهایی که به آنها داده شده بود کارهای بیشتری بکنند.
و میدانید، من اغلب میگویم – و عاشقشان هستم، آنها بچههای فوقالعادهای هستند و به من و مری-ژوزه شش نوه عالی دادهاند که از ۴ تا ۱۶ ساله هستند و من از خیلی جهات مورد لطف بودهام – اما اغلب فکر میکنم بچههایی که از والدینی میآیند که موفق بودهاند (و این سخت است)، آیا اگر آن «بار» (Burden) را نداشتند وضعیت بهتری نداشتند؟ من اسمش را «بار» میگذارم چون فکر میکنم از جهات زیادی یک بارِ سنگین است. و میدانید، اغلب میگویم خیلی از بچهها خدا را شکر میکنند که «بابا اول به دنیا آمد»! چون او یا مادرشان چیزهای زیادی به آنها دادند، ولی متاسفانه آنها از آن استفاده نمیکنند. بله، من هر روز خدا را بابت سختیهایی (Adversity) که در زندگی داشتم شکر میکنم. چیزهای زیادی از آن یاد گرفتم.
این بهترین چیز است. اگر امروز از من بپرسید: «این انتخاب توست: میتوانی دانشجویانی را از یک درصد برتر دانشگاههای اسم و رسمدار (مثل آیوی لیگ یا استنفورد) انتخاب کنی، چه میکنی؟» میگویم: «من میروم و افرادی را از دانشگاه هایپوینت، از پردو (Purdue)، از جورجیا تک انتخاب میکنم.» چرا؟ چون آنها جنگنده و سختکوش (Scrappy) خواهند بود. شما از هاروارد بیرون میآیید – من هیچ مشکلی با هاروارد ندارم، هاروارد عالی است، ما افراد زیادی از هاروارد، استنفورد، وارتون و غیره داریم – اما متاسفانه [بعضیها] با احساس استحقاق (Entitlement) بیرون میآیند. هیچکس نباید احساس استحقاق (طلبکار بودن از دنیا) داشته باشد. و من دنبال آن دانشجو یا شخصی هستم که «گرسنه» [موفقیت] باشد. و اگر بتوانید این را اینجا آموزش دهید و ابزارها را به آنها بدهید، آنها راه بسیار دوری را خواهند رفت.
[مجری:] یک سوال آخر از شما. «من، هنری کراویس، میخواهم قبل از اینکه زمانم روی زمین به پایان برسد، این کار را انجام دهم.» آن کار چه خواهد بود؟
[کراویس:] سوال خوبی است. من فقط میخواهم… میخواهم تا آنجا که ممکن است زمانم را با همسر فوقالعادهام، مری-ژوزه بگذرانم. اغلب در این نوع مصاحبهها وقتی به سوالات سرعتی میرسند میپرسند: «اگر میتوانستی با هر کسی، زنده یا مرده، شام بخوری، آن فرد چه کسی بود؟» جوابش آسان است: همسرم. و واقعاً منظورم همین است. ما رابطه عالیای داریم، با هم خیلی خوش میگذرانیم، دنیا را میگردیم…
[مجری:] همینطور که صحبت میکنید دارید خیلی از ما [مردها] را به دردسر میاندازید! امیدوارم این را بدانید. (چون ناهار مجانی در کار نیست!).
[کراویس:] خیلی ممنون! هنری، ممکن است فکر کنی با آوردن اسم من در آن بالا چیزی گیرت میآید، اما فراموشش کن! خب، این گفتگو خوش گذشت؟ به تو هم خوش گذشت؟
[کراویس:] بله. [تشویق حضار]
[مجری:] بابی، ممنون که هنری را اینجا آوردی. صادقانه بگویم هنری، من امروز عصر یک حسرت دارم: تکتک دانشجویان دانشگاه هایپوینت باید دور این اتاق میایستادند و گوش میدادند. چون بزرگترین درسی که هر کدام از ما میتوانیم بگیریم این است که بدانیم «با چه کسی وقت میگذرانید» تعیین میکند که «چه کسی میشوید». آنچه انتخاب میکنید، چیزی است که به دست میآورید. و به قول شما، «چگونه تغییر میکنید» تعیین میکند که «چگونه موفق میشوید». و هر چه بیشتر در معرض افرادی باشیم که کار را انجام دادهاند، آنجا بودهاند و یاد گرفتهاند که چطور رهبر باشند… راب، اینها کسانی هستند که آیندهای را برای ما رقم میزنند که برای همه سالم و هدفمند خواهد بود.
[کراویس:] میتوانم چیزی به تو بگویم؟ من از تو خوشم میآید. چیزهای زیادی دربارهات خواندهام. فکر میکنم اغلب اوقات ما بد معرفی میشویم (تصویر درستی از ما ارائه نمیشود). درباره آدمها میخوانیم، آدمها را میشناسیم… تو آدم بسیار خونگرمی هستی. راستی، آبجو میخوری؟
[مجری:] که آیا آبجو میخورم؟ البته!
[کراویس:] خب، یک روز با هم میرویم بیرون (هنگاوت میکنیم) و من مهمانت میکنم. میتوانیم با هم خوش بگذرانیم. شاید اجازه دادیم بابی هم بیاید و با ما باشد. امیدوارم.
میدانی، جالب است که این را میگویی. یک سال، بعد از اینکه ما شرکت RJR را خریدیم، به دلایلی روزنامه فایننشیال تایمز تصمیم گرفت جورج رابرتس و من را «مردان سال» معرفی کند. مردی آمد تا مصاحبه کند؛ مطمئن نبودم که میخواهم مصاحبه کنم چون آن زمان زیاد اهل این کارها نبودم. وقتی مصاحبه تمام شد، او گفت: «تو اصلاً شبیه چیزی که فکر میکردم نیستی.» گفتم: «فکر میکردی چی هستم؟ دو تا سر و شاخ دارم؟» گفت: «تقریباً همینطور!»
و گفتم: «مشکل همین است. باید با آدمها وقت بگذرانی تا آنها را بششناسی. وقتی کسی را میشناسی، خیلی بیشتر قدرش را میدانی.» پس من دارم تو را میشناسم و از تو خوشم میآید.
[مجری:] خب من که شغلت را نمیگیرم، نگران نباش! تو داری خیلی خوب کار میکنی. دوباره، هنری کراویس، ممنون که با ما بودید. متشکرم. [تشویق حضار]
منبع: استارتاپ لب
