وقتی در سال ۱۹۹۸، بعد از اینکه یاهو استارتاپ ما را خرید، برایشان مشغول به کار شدم، حس می‌کردم آنجا مرکز دنیاست. قرار بود به پدیده بزرگ بعدی تبدیل شود. قرار بود همان چیزی باشد که گوگل در نهایت به آن تبدیل شد.
چه چیزی اشتباه پیش رفت؟ مشکلاتی که یاهو را زمین زد به گذشته‌های دور، تقریباً به ابتدای تأسیس شرکت، بازمی‌گردد. این مشکلات وقتی من در سال ۱۹۹۸ به آنجا رسیدم، دیگر کاملاً مشهود بودند. یاهو دو مشکل داشت که گوگل نداشت: پول آسان، و دوگانگی در مورد یک شرکت فناوری بودن.
پول
اولین باری که جری یانگ را ملاقات کردم، هر دو فکر می‌کردیم دلیل ملاقاتمان متفاوت است. او فکر می‌کرد قرار است همدیگر را ببینیم تا بتواند قبل از خریدن شرکت ما، شخصاً ما را ارزیابی کند. من فکر می‌کردم قرار است فناوری جدیدمان، «رِوِنیو لوپ» (Revenue Loop)، را به او نشان دهیم. این فناوری روشی برای مرتب‌سازی نتایج جستجوی خرید بود. فروشندگان درصدی از فروش را برای به دست آوردن ترافیک پیشنهاد می‌دادند، اما نتایج نه بر اساس مبلغ پیشنهادی، بلکه بر اساس حاصل‌ضرب آن مبلغ در میانگین خریدی که یک کاربر انجام می‌داد مرتب می‌شدند. این الگوریتم شبیه چیزی بود که گوگل اکنون برای مرتب‌سازی تبلیغاتش استفاده می‌کند، اما این ماجرا در بهار ۱۹۹۸، قبل از تأسیس گوگل، اتفاق افتاد.
«رِوِنیو لوپ» بهینه‌ترین روش مرتب‌سازی برای جستجوی خرید بود، به این معنا که نتایج را بر اساس میزان پولی که یاهو از هر لینک به دست می‌آورد، مرتب می‌کرد. اما بهینه‌بودن آن فقط به این دلیل نبود. رتبه‌بندی نتایج جستجو بر اساس رفتار کاربر، خودِ جستجو را نیز بهتر می‌کند. کاربران، جستجو را آموزش می‌دهند: شما می‌توانید در ابتدا نتایج را بر اساس شباهت متنی صرف پیدا کنید، و هرچه کاربران چیزهای بیشتری بخرند، نتایج جستجو بهتر و بهتر می‌شود.
به نظر نمی‌رسید جری اهمیتی بدهد. من گیج شده بودم. داشتم به او فناوری‌ای را نشان می‌دادم که حداکثر ارزش را از ترافیک جستجو استخراج می‌کرد، و او اهمیتی نمی‌داد؟ نمی‌توانستم تشخیص دهم که آیا من بد توضیح می‌دهم یا او فقط چهره‌ای بسیار بی‌حالت (پوکرفیس) به خود گرفته است.
تا مدت‌ها بعد، پس از اینکه در یاهو مشغول به کار شدم، جواب را نفهمیدم. هیچ‌کدام از حدس‌های من درست نبود. دلیل اینکه یاهو به تکنیکی که ارزش کامل ترافیک را استخراج می‌کرد اهمیتی نمی‌داد این بود که تبلیغ‌کنندگان در حال حاضر هم برای آن پول بیش از حدی می‌پرداختند. اگر یاهو صرفاً ارزش واقعی را استخراج می‌کرد، پول کمتری به دست می‌آورد.
باور کردنش الان سخت است، اما در آن زمان پول هنگفت در تبلیغات بنری بود. تبلیغ‌کنندگان حاضر بودند مبالغ مضحکی برای تبلیغات بنری بپردازند. بنابراین، تیم فروش یاهو برای بهره‌برداری از این منبع درآمد شکل گرفته بود. فروشندگان یاهو، به رهبری مردی درشت‌اندام و به طرز وحشتناکی قدرتمند به نام آنیل سینگ، به سراغ شرکت‌هایی مثل پراکتر اند گمبل (Procter & Gamble) می‌رفتند و با سفارش‌های میلیون دلاری برای نمایش تبلیغات بنری بازمی‌گشتند.
این قیمت‌ها در مقایسه با تبلیغات چاپی، که تبلیغ‌کنندگان به دلیل نداشتن مرجع دیگری آن را معیار قرار می‌دادند، ارزان به نظر می‌رسید. اما در مقایسه با ارزش واقعی‌شان، گران بودند. بنابراین این شرکت‌های بزرگ و کندذهن، منبع درآمد خطرناکی برای اتکا بودند. اما منبع دیگری وجود داشت که حتی خطرناک‌تر بود: استارتاپ‌های اینترنتی دیگر.
تا سال ۱۹۹۸، یاهو از یک طرح پانزیِ نانوشته سود می‌برد. سرمایه‌گذاران از اینترنت هیجان‌زده بودند. یکی از دلایل هیجان آن‌ها، رشد درآمد یاهو بود. بنابراین، آن‌ها در استارتاپ‌های اینترنتی جدید سرمایه‌گذاری می‌کردند. آن استارتاپ‌ها نیز از آن پول برای خرید تبلیغات در یاهو جهت کسب ترافیک استفاده می‌کردند. این امر باعث رشد درآمد بیشتر برای یاهو می‌شد و سرمایه‌گذاران را بیشتر متقاعد می‌کرد که اینترنت ارزش سرمایه‌گذاری دارد. وقتی یک روز، در حالی که در اتاقک کارم نشسته بودم، این موضوع را فهمیدم، مثل ارشمیدس در وان حمامش از جا پریدم، با این تفاوت که به جای «یافتم!» فریاد می‌زدم «بفروش!».
هم استارتاپ‌های اینترنتی و هم شرکت‌هایی مانند پراکتر اند گمبل، در حال تبلیغات برندینگ بودند. آن‌ها به هدفمندی اهمیتی نمی‌دادند. فقط می‌خواستند افراد زیادی تبلیغاتشان را ببینند. بنابراین، در یاهو، ترافیک به هدف اصلی تبدیل شد. نوع آن هم مهم نبود. [۱]
این مشکل فقط مختص یاهو نبود. همه موتورهای جستجو این کار را می‌کردند. به همین دلیل بود که سعی داشتند مردم به جای «موتور جستجو»، آن‌ها را «پورتال» بنامند. برخلاف معنای واقعی کلمه پورتال، منظور آن‌ها از این کلمه سایتی بود که کاربران آنچه را می‌خواهند در خود سایت پیدا کنند، نه اینکه مانند یک موتور جستجو، صرفاً از آن عبور کرده و به مقاصد دیگری بروند.
یادم می‌آید در اواخر سال ۱۹۹۸ یا اوایل ۱۹۹۹ به دیوید فایلو گفتم که یاهو باید گوگل را بخرد، زیرا من و بیشتر برنامه‌نویسان دیگر شرکت برای جستجو به جای یاهو از گوگل استفاده می‌کردیم. او به من گفت که این موضوع ارزش نگرانی ندارد. جستجو فقط ۶ درصد از ترافیک ما بود و ما داشتیم ماهانه ۱۰ درصد رشد می‌کردیم. ارزشش را نداشت که بهتر عمل کنیم.
من نگفتم «اما ترافیک جستجو از ترافیک‌های دیگر ارزشمندتر است!» گفتم «آهان، باشه». چون من هم آن موقع نمی‌دانستم ترافیک جستجو چقدر ارزش دارد. مطمئن نیستم که حتی لری و سرگی هم آن زمان می‌دانستند. اگر می‌دانستند، احتمالاً گوگل هیچ تلاشی برای جستجوی سازمانی (enterprise search) نمی‌کرد.
اگر شرایط متفاوت بود، مدیران یاهو ممکن بود زودتر به اهمیت جستجو پی ببرند. اما آن‌ها непрозрачнейший مانع دنیا را بین خود و حقیقت داشتند: پول. تا زمانی که مشتریان چک‌های کلان برای تبلیغات بنری می‌کشیدند، سخت بود که جستجو را جدی گرفت. گوگل چنین چیزی را برای منحرف کردن حواسش نداشت.
هکرها
اما یاهو مشکل دیگری هم داشت که تغییر مسیر را برایش سخت می‌کرد. آن‌ها از همان ابتدا به خاطر دوگانگی‌شان در مورد یک شرکت فناوری بودن، تعادل خود را از دست داده بودند.
یکی از عجیب‌ترین چیزها در مورد یاهو وقتی من در آنجا کار می‌کردم، اصرارشان بر این بود که خود را یک «شرکت رسانه‌ای» بنامند. اگر در دفاترشان قدم می‌زدید، به نظر یک شرکت نرم‌افزاری می‌آمد. اتاقک‌های کار پر از برنامه‌نویسانی بود که کد می‌نوشتند، مدیران محصولی که به لیست ویژگی‌ها و تاریخ‌های تحویل فکر می‌کردند، کارمندان پشتیبانی (بله، واقعاً کارمند پشتیبانی وجود داشت) که به کاربران می‌گفتند مرورگر خود را ری‌استارت کنند، و غیره؛ درست مانند یک شرکت نرم‌افزاری. پس چرا خود را یک شرکت رسانه‌ای می‌نامیدند؟
یک دلیل، روش پول درآوردنشان بود: فروش تبلیغات. در سال ۱۹۹۵ سخت بود تصور کنیم یک شرکت فناوری از این راه پول درآورد. شرکت‌های فناوری با فروش نرم‌افزارشان به کاربران پول درمی‌آوردند. شرکت‌های رسانه‌ای تبلیغات می‌فروختند. پس آن‌ها باید یک شرکت رسانه‌ای باشند.
عامل بزرگ دیگر، ترس از مایکروسافت بود. اگر کسی در یاهو به این فکر می‌کرد که باید یک شرکت فناوری باشند، فکر بعدی این بود که مایکروسافت آن‌ها را له خواهد کرد.
برای کسی که خیلی جوان‌تر از من باشد، درک ترسی که مایکروسافت در سال ۱۹۹۵ هنوز القا می‌کرد، سخت است. شرکتی را تصور کنید با قدرتی چندین برابر قدرت فعلی گوگل، اما بسیار بدجنس‌تر. ترسیدن از آن‌ها کاملاً منطقی بود. یاهو شاهد بود که آن‌ها اولین شرکت داغ اینترنتی، یعنی نت‌اسکیپ (Netscape) را در هم کوبیدند. منطقی بود که نگران باشند اگر سعی کنند نت‌اسکیپ بعدی باشند، به همان سرنوشت دچار شوند. از کجا باید می‌دانستند که نت‌اسکیپ آخرین قربانی مایکروسافت خواهد بود؟
اینکه تظاهر کنند یک شرکت رسانه‌ای هستند تا مایکروسافت را از مسیر خود گمراه کنند، می‌توانست یک حرکت هوشمندانه باشد. اما متأسفانه، یاهو واقعاً سعی کرد تا حدودی یکی از آن‌ها باشد. برای مثال، مدیران پروژه در یاهو «تولیدکننده» (producer) نامیده می‌شدند و بخش‌های مختلف شرکت «دارایی» (properties). اما آنچه یاهو واقعاً نیاز داشت این بود که یک شرکت فناوری باشد، و با تلاش برای بودن چیزی دیگر، در نهایت به چیزی تبدیل شد که نه این بود و نه آن. به همین دلیل است که یاهو به عنوان یک شرکت هرگز هویت کاملاً مشخصی نداشته است.
بدترین پیامد تلاش برای تبدیل شدن به یک شرکت رسانه‌ای این بود که آن‌ها برنامه‌نویسی را به اندازه کافی جدی نگرفتند. مایکروسافت (در دوران اوجش)، گوگل و فیس‌بوک همگی فرهنگ‌های هکرمحور (hacker-centric) داشته‌اند. اما یاهو با برنامه‌نویسی مانند یک کالا رفتار می‌کرد. در یاهو، نرم‌افزارهای مواجه با کاربر توسط مدیران محصول و طراحان کنترل می‌شد. وظیفه برنامه‌نویسان فقط این بود که کار مدیران محصول و طراحان را با ترجمه آن به کد، به مرحله نهایی برسانند.
یکی از نتایج واضح این رویه این بود که وقتی یاهو چیزی می‌ساخت، اغلب چندان خوب از آب درنمی‌آمد. اما این بدترین مشکل نبود. بدترین مشکل این بود که آن‌ها برنامه‌نویسان بدی استخدام می‌کردند.
مایکروسافت (در دوران اوجش)، گوگل و فیس‌بوک همگی وسواس استخدام بهترین برنامه‌نویسان را داشته‌اند. یاهو این‌طور نبود. آن‌ها برنامه‌نویسان خوب را به بد ترجیح می‌دادند، اما آن نوع تمرکز تک‌بعدی و تقریباً نخبه‌گرایانه و آزاردهنده‌ای را که برندگان بزرگ داشته‌اند، برای استخدام باهوش‌ترین افراد نداشتند. و وقتی رقابت شدیدی را که برای جذب برنامه‌نویس در دوران حباب اینترنت وجود داشت در نظر بگیرید، جای تعجب نیست که کیفیت برنامه‌نویسان آن‌ها یکدست نبود.
در فناوری، وقتی برنامه‌نویسان بد داشته باشید، محکوم به فنا هستید. نمی‌توانم نمونه‌ای را به یاد بیاورم که شرکتی در میان‌مایگی فنی غرق شده و بهبود یافته باشد. برنامه‌نویسان خوب می‌خواهند با برنامه‌نویسان خوب دیگر کار کنند. بنابراین، به محض اینکه کیفیت برنامه‌نویسان در شرکت شما شروع به کاهش می‌کند، شما وارد یک مارپیچ مرگ می‌شوید که هیچ راه نجاتی از آن نیست. [۲]
در یاهو این مارپیچ مرگ زود شروع شد. اگر زمانی وجود داشت که یاهو مانند گوگل یک آهنربای استعداد بود، تا زمانی که من در سال ۱۹۹۸ به آنجا رسیدم، آن دوران به سر آمده بود.
شرکت به طور زودهنگامی پیر به نظر می‌رسید. اکثر شرکت‌های فناوری در نهایت توسط مدیران کت‌وشلواری و مدیران میانی تسخیر می‌شوند. در یاهو احساس می‌شد که آن‌ها عمداً این فرآیند را تسریع کرده‌اند. آن‌ها نمی‌خواستند یک مشت هکر باشند. می‌خواستند کت‌وشلواری باشند. یک شرکت رسانه‌ای باید توسط کت‌وشلواری‌ها اداره شود.
اولین باری که از گوگل بازدید کردم، آن‌ها حدود ۵۰۰ نفر نیرو داشتند، همان تعدادی که یاهو وقتی من در آنجا مشغول به کار شدم داشت. اما چقدر همه چیز متفاوت به نظر می‌رسید. آنجا هنوز به شدت یک فرهنگ هکرمحور حاکم بود. یادم می‌آید که در کافه‌تریا با چند برنامه‌نویس در مورد مشکل دستکاری نتایج جستجو (که اکنون به عنوان سئو شناخته می‌شود) صحبت می‌کردم و آن‌ها پرسیدند «باید چه کار کنیم؟» برنامه‌نویسان در یاهو چنین سؤالی نمی‌پرسیدند. وظیفه‌ی آن‌ها پرسیدن چرایی نبود؛ وظیفه‌شان این بود که آنچه مدیران محصول مشخص کرده‌اند را بسازند. یادم می‌آید که با این فکر از گوگل بیرون آمدم که «وای، اینجا هنوز یک استارتاپ است.»
چیز زیادی نمی‌توان از اولین نقص مرگبار یاهو یاد گرفت. احتمالاً امیدواری بیش از حدی است که شرکتی بتواند از آسیب ناشی از اتکا به یک منبع درآمد جعلی جلوگیری کند. اما استارتاپ‌ها می‌توانند از نقص دوم درس مهمی بیاموزند. در کسب‌وکار نرم‌افزار، شما نمی‌توانید ریسک نداشتن یک فرهنگ هکرمحور را بپذیرید.
احتمالاً چشمگیرترین تعهدی که در مورد داشتن یک فرهنگ هکرمحور شنیده‌ام، از مارک زاکربرگ بود، زمانی که در سال ۲۰۰۷ در مدرسه استارتاپ (Startup School) صحبت کرد. او گفت که در روزهای اولیه، فیس‌بوک اصرار داشت که حتی برای مشاغلی که معمولاً شامل برنامه‌نویسی نمی‌شوند، مانند منابع انسانی و بازاریابی، برنامه‌نویس استخدام کند.
پس کدام شرکت‌ها نیاز به فرهنگ هکرمحور دارند؟ کدام شرکت‌ها از این نظر «در کسب‌وکار نرم‌افزار» هستند؟ همانطور که یاهو کشف کرد، حوزه‌ای که این قانون پوشش می‌دهد بزرگ‌تر از آن چیزی است که اکثر مردم تصور می‌کنند. پاسخ این است: هر شرکتی که نیاز به داشتن نرم‌افزار خوب دارد.
چرا برنامه‌نویسان بزرگ بخواهند برای شرکتی کار کنند که فرهنگ هکرمحور ندارد، تا زمانی که شرکت‌های دیگری با چنین فرهنگی وجود دارند؟ من می‌توانم دو دلیل را تصور کنم: اگر پول هنگفتی به آن‌ها پرداخت شود، یا اگر حوزه کاری جالب باشد و هیچ یک از شرکت‌های آن حوزه، هکرمحور نباشند. در غیر این صورت، شما نمی‌توانید برنامه‌نویسان خوب را برای کار در یک فرهنگ کت‌وشلواری-محور جذب کنید. و بدون برنامه‌نویسان خوب، شما نرم‌افزار خوب نخواهید داشت، مهم نیست چند نفر را برای یک کار بگذارید، یا چند رویه برای تضمین «کیفیت» ایجاد کنید.
فرهنگ هکرها اغلب کمی غیرمسئولانه به نظر می‌رسد. به همین دلیل است که افرادی که پیشنهاد نابودی آن را می‌دهند از عباراتی مانند «نظارت بزرگسالانه» استفاده می‌کنند. این عبارتی بود که آن‌ها در یاهو استفاده می‌کردند. اما چیزهای بدتری از غیرمسئولانه به نظر رسیدن هم وجود دارد. برای مثال، باختن.
یادداشت‌ها
[۱] نزدیک‌ترین کاری که ما در زمان حضورم به هدفمندی انجام دادیم، زمانی بود کهpets.yahoo.comرا ایجاد کردیم تا جنگ مزایده‌ای بین ۳ استارتاپ تأمین لوازم حیوانات خانگی برای کسب جایگاه حامی اصلی به راه بیندازیم.
[۲] در تئوری، شما می‌توانید با خریدن برنامه‌نویسان خوب به جای استخدام آن‌ها، بر مارپیچ مرگ غلبه کنید. شما می‌توانید برنامه‌نویسانی را که هرگز به عنوان کارمند به سراغتان نمی‌آمدند، با خریدن استارتاپ‌هایشان به دست آورید. اما تا کنون تنها شرکت‌هایی که آنقدر باهوش بوده‌اند که این کار را انجام دهند، شرکت‌هایی هستند که آنقدر باهوشند که نیازی به این کار ندارند.
منبع:استارتاپ لب به نقل از بلاگ پاول گراهام
