از زبان پاول گراهام:
می‌دانستم در «استارتاپ اسکول» درباره چه صحبت کنم، پس تصمیم گرفتم از مؤسسان استارتاپ‌هایی که رویشان سرمایه‌گذاری کرده‌ام بپرسم: چه موضوعی را هنوز ننوشته‌ام؟
من در موقعیت عجیبی هستم که می‌توانم مقاله‌هایم درباره استارتاپ‌ها را آزمایش کنم. امیدوارم مقالاتم درباره سایر موضوعات درست باشند، اما راهی برای تست آنها ندارم. اما مقاله‌های استارتاپی هر شش ماه توسط حدود ۷۰ نفر آزمایش می‌شوند.
پس به همه مؤسسان ایمیل زدم و پرسیدم: «چه چیزی در راه‌اندازی استارتاپ شما را غافلگیر کرد؟»
این سؤال در واقع یعنی «کجای حرف‌هایم اشتباه بود؟» چون اگر به اندازه کافی توضیح داده بودم، نباید چیزی غافلگیرشان می‌کرد.
با افتخار گزارش می‌دهم که یک پاسخ این بود:
«بیشتر از همه غافلگیر شدم که همه چیز واقعاً قابل پیش‌بینی بود!» خبر بد این که بیش از ۱۰۰ پاسخ دیگر فهرست غافلگیری‌هایشان را ارسال کردند. الگوهای روشنی در پاسخ‌ها وجود داشت؛ جالب بود که چطور چند نفر دقیقاً با یک چیز غافلگیر شده بودند. مهم‌ترین‌ها این‌ها بودند:
۱. در انتخاب هم‌بنیان‌گذارها دقت کنید
این بیشترین موردی بود که مؤسسان به آن اشاره کردند. دو نوع پاسخ وجود داشت:
- باید در انتخاب هم‌بنیان‌گذار دقت کنید.
- باید برای حفظ رابطه تلاش کنید.
مردم آرزو می‌کردند که هنگام انتخاب هم‌بنیان‌گذار، بیشتر به شخصیت و تعهد توجه می‌کردند تا توانایی. این به‌ویژه در استارتاپ‌های شکست‌خورده صادق بود.
درس: هم‌بنیان‌گذارهایی که سریع کنار می‌کشند را انتخاب نکنید.
یک پاسخ معمولی:
«تا با کسی روی استارتاپ کار نکنید، ذات واقعی‌اش را نمی‌بینید.»
دلیل اهمیت شخصیت این است که در استارتاپ سخت‌تر از هر موقعیت دیگری آزمایش می‌شود. یک مؤسس صراحتاً گفت رابطه بین مؤسسان از توانایی مهم‌تر است:
«ترجیح می‌دهم با یک دوست استارتاپ بزنم تا یک غریبه با بازدهی بالاتر. استارتاپ آنقدر سخت و عاطفی است که پیوندها و حمایت اجتماعیِ دوستی، از بازدهی بیشتر مهم‌تر است.»
ما این درس را مدتها پیش یاد گرفتیم. اگر به درخواست YC نگاه کنید، سوالات بیشتری درباره تعهد و رابطه مؤسسان وجود دارد تا توانایی‌شان.
مؤسسان استارتاپ‌های موفق کمتر درباره انتخاب هم‌بنیان‌گذار صحبت کردند و بیشتر درباره تلاش برای حفظ رابطه گفتند:
«غافلگیر شدم که چطور رابطه مؤسسان از دوستی به ازدواج تبدیل می‌شود. رابطه من با هم‌بنیان‌گذارم از دوستی ساده به دیدار مداوم، نگرانی درباره مالیات و تمیز کردن آشغال‌ها رسید. و استارتاپ بچه‌مان بود. یک بار اینطور جمع‌بندی کردم: “انگار با هم ازدواج کرده‌ایم، اما رابطه جنسی نداریم.”»
چند نفر از کلمه «ازدواج» استفاده کردند. این رابطه بسیار شدیدتر از چیزی است که معمولاً بین همکاران می‌بینید—چون هم استرس‌ها بیشتر است، هم در ابتدا مؤسسان کل شرکت هستند. پس این رابطه باید از بهترین مواد ساخته و با دقت حفظ شود. این اساس همه چیز است.
۲. استارتاپ زندگی شما را تسخیر می‌کند
همان‌طور که رابطه بین مؤسسان شدیدتر از رابطه همکاران است، رابطه بین مؤسسان و شرکت هم همینطور. مدیریت استارتاپ مثل شغل یا دانشجویی بودن نیست، چون هیچ‌وقت تمام نمی‌شود. این آنقدر با تجربه اکثر مردم فرق دارد که تا اتفاق نیفتد متوجهش نمی‌شوند. [۱]
«نمی‌دانستم تقریباً هر لحظه بیداری‌ام را یا کار می‌کنم یا به استارتاپ فکر می‌کنم. وقتی شرکت خودت را داری، وارد سبک زندگی کاملاً متفاوتی می‌شوی.»
این با سرعت بالای استارتاپ‌ها تشدید می‌شود، طوری که انگار زمان کند می‌شود:
«غافلگیرکننده‌ترین چیز برایم تغییر دیدگاهم نسبت به زمان بود. وقتی روی استارتاپ کار می‌کردم، یک ماه به نظر یک بازه زمانی عظیم می‌رسید.»
در بهترین حالت، غرق شدن کامل می‌تواند هیجان‌انگیز باشد:
«جالب است که چطور استارتاپ ذهن شما را تسخیر می‌کند—روز و شب به آن فکر می‌کنید، اما حتی یک بار هم حس نمی‌کنید “کار” است.»
البته این حرف کسی است که تابستان امسال رویش سرمایه‌گذاری کردیم. شاید چند سال دیگر این‌قدر پرانرژی نباشد!
۳. ترن هوایی عاطفی است
این هم موردی بود که بسیاری را غافلگیر کرد. فراز و نشیب‌ها از آنچه انتظار داشتند شدیدتر بود.
در استارتاپ، یک لحظه همه چیز عالی به نظر می‌رسد و لحظه بعد کاملاً ناامیدکننده. و منظور از «لحظه بعد»، چند ساعت بعد است!
«بالا و پایین‌های عاطفی بزرگترین غافلگیری برایم بود. یک روز خودمان را گوگل بعدی تصور می‌کردیم و رویای خرید جزیره داشتیم؛ روز بعد به این فکر می‌کردیم که چطور به عزیزان‌مان بگوییم که کاملاً شکست خورده‌ایم.»
بخش سخت، واضحاً پایین‌ها هستند. برای بسیاری از مؤسسان، این غافلگیری بزرگ بود:
«سخت‌ترین چیز حفظ انگیزه تیم در روزها یا هفته‌های سخت است—یعنی چقدر پایین‌ها می‌توانند عمیق باشند.»
بعد از مدتی، اگر موفقیت قابل‌توجهی برای روحیه‌بخشی نداشته باشید، خسته می‌شوید:
«مشاوره اصلی شما به مؤسسان این است: “فقط نمیرید!” اما انرژی لازم برای زنده نگه داشتن شرکت بدون موفقیت، رایگان نیست—این انرژی از خود مؤسسان کشیده می‌شود.»
یک حدی برای تحمل وجود دارد. اگر به جایی برسید که دیگر نمی‌توانید ادامه دهید، دنیا به آخر نرسیده. بسیاری از مؤسسان معروف هم در مسیرشان شکست‌هایی داشته‌اند.
۴. می‌تواند لذت‌بخش باشد
خبر خوب این که اوج‌ها هم بسیار بالا هستند. چند مؤسس گفتند بزرگترین غافلگیریشان این بود که استارتاپ چقدر لذت‌بخش است:
«فکر می‌کنم شما به اندازه کافی روی این نکته تأکید نکرده‌اید که استارتاپ چقدر می‌تواند لذت‌بخش باشد. من از هر دوستم که شرکت راه نینداخته، رضایت شغلی بیشتری دارم.»
آنچه بیشتر دوست دارند، آزادی است:
«غافلگیر شدم از این که کار روی چیزی چالش‌برانگیز و خلاقانه که به آن اعتقاد دارم، چقدر بهتر از کارمندی است. می‌دانستم بهتر است، اما غافلگیر شدم که چقدر بهتره.»
راستش، اگر اینجا گمراه کرده‌ام، عجله‌ای برای اصلاحش ندارم. ترجیح می‌دهم همه فکر کنند راه‌اندازی استارتاپ سخت و طاقت‌فرساست تا این که مؤسسان با انتظار «لذت‌بخش بودن» وارد شوند و چند ماه بعد بگویند: “این قرار بود لذت‌بخش باشد؟ شوخی می‌کنی؟
حقیقت این است که برای اکثر مردم لذت‌بخش نیست. بخش زیادی از فرآیند درخواست ما حذف کسانی است که از آن لذت نمی‌برند—هم برای خودشان، هم برای ما.
شاید بهترین تعبیر این باشد: راه‌اندازی استارتاپ مثل یک دوره آموزش بقاست—اگر از آن دسته آدم‌ها باشید، لذت‌بخش است. یعنی اگر نیستید، اصلاً نیست.
۵. پایداری کلید موفقیت است
بسیاری از مؤسسان غافلگیر شدند که پایداری چقدر در استارتاپ‌ها اهمیت دارد. این غافلگیری هم مثبت بود، هم منفی.
از میزان پایداری لازم شگفت‌زده شدند:
«همه می‌گویند چقدر باید مصمم و انعطاف‌پذیر باشید، اما تجربه کردنش به من نشان داد که حتی آن توصیف‌ها هم کم بود.»
و از این که چطور پایداری به‌تنهایی می‌تواند موانع را از بین ببرد:
«اگر پایدار باشید، حتی مشکلاتی که خارج از کنترل شما به نظر می‌رسند (مثل مسائل مهاجرتی) خودبه‌خود حل می‌شوند.»
چند مؤسس صراحتاً گفتند پایداری بسیار مهم‌تر از هوش است:
«بارها غافلگیر شدم که پایداری چقدر از هوش خام مهم‌تر است.»
این نه‌فقط به هوش، که به توانایی کلی هم مربوط می‌شود—برای همین بسیاری گفتند شخصیت در انتخاب هم‌بنیان‌گذار مهم‌تر است.
۶. بلندمدت فکر کنید
پایداری لازم است چون همه چیز بیشتر از انتظارتان طول می‌کشد. بسیاری به این نکته اشاره کردند:
«مدام غافلگیر می‌شوم که چقدر همه چیز طول می‌کشد. اگر محصول شما رشد انفجاری نداشته باشد (که اکثراً ندارند)، همه چیز—از توسعه تا مذاکرات—۲ تا ۳ برابر تصور اولیه زمان می‌برد.»
یک دلیل غافلگیری مؤسسان این است که چون خودشان سریع کار می‌کنند، انتظار دارند بقیه هم همینطور باشند. در هر نقطه‌ای که استارتاپ با یک سازمان بوروکراتیک (مثل یک شرکت بزرگ یا صندوق VC) ارتباط برقرار می‌کند، تنش عجیبی وجود دارد. برای همین جذب سرمایه و بازار سازمانی این‌قدر استارتاپ‌ها را نابود می‌کنند. [۲]
اما فکر می‌کنم دلیل اصلی غافلگیری مؤسسان اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد است. آنها فکر می‌کنند مثل یوتیوب یا فیسبوک یک‌شبه موفق می‌شوند. اگر به آنها بگویید فقط ۱ از ۱۰۰ استارتاپ موفق چنین مسیری دارد، همه فکر می‌کنند: «ما همان یک نفریم.»
شاید به حرف یکی از مؤسسان موفق‌تر گوش دهند:
«چیزی که قبل از شروع نمی‌دانستم، این بود که پایداری اصل ماجراست. برای اکثر استارتاپ‌های موفق، این یک سفر واقعاً طولانی است—حداقل ۳ سال و احتمالاً ۵+ سال.»
فکر بلندمدت یک جنبه مثبت هم دارد. نه‌فقط این که باید بپذیرید همه چیز بیشتر طول می‌کشد—اگر صبورانه کار کنید، استرس کمتری دارید و نتیجه بهتر می‌شود:
«چون آرام هستیم، لذت بردن از کارمان بسیار آسان‌تر است. آن انرژی عصبی ناشی از ترس از شکست از بین رفته. می‌توانیم روی بهترین کار برای شرکت، محصول، کارمندان و مشتریان تمرکز کنیم.»
برای همین وقتی به سودآوری ناچیز می‌رسید، همه چیز بسیار بهتر می‌شود—می‌توانید به حالت کاری دیگری تغییر وضعیت دهید.
۷. انبوهی از چیزهای کوچک
ما همیشه تأکید می‌کنیم که استارتاپ‌ها به‌ندرت صرفاً به خاطر یک ایده جادویی موفق می‌شوند. فکر می‌کنم مؤسسان این را فهمیده‌اند. اما بسیاری غافلگیر شدند که این مسئله درون استارتاپ هم صدق می‌کند—باید کارهای متنوعی انجام دهید:
«بیشتر از آن که جذاب باشد، خسته‌کننده است. اگر یک لحظه تصادفی را انتخاب کنید، بیشتر احتمال دارد من را در حال رفع یک باگ عجیب در ویندوز سوئدی یا پیدا کردن اشکال مدل مالی اکسل شب قبل از جلسه هیئت‌مدیره ببینید تا در حال داشتن ایده‌های استراتژیک درخشان.»
بیشتر مؤسسان-هکرها دوست دارند تمام وقت برنامه‌نویسی کنند. اما اینطور نخواهد بود—مگر این که شکست بخورید. می‌توان اینطور گفت: اگر تمام وقت برنامه‌نویسی کنید، شکست خواهید خورد.
این اصل حتی به درون برنامه‌نویسی هم کشیده می‌شود. به‌ندرت یک هک هوشمندانه به‌تنهایی موفقیت را تضمین می‌کند:
«یاد گرفتم که هیچ‌وقت روی یک قابلیت، قرارداد یا هر چیز دیگری به عنوان عامل موفقیت شرط نبندم. هیچ‌وقت یک چیز خاص نیست. همه چیز تدریجی است و باید آنقدر ادامه دهید تا به چیزی برسید.»
حتی در موارد نادری که یک هک هوشمندانه شما را ثروتمند می‌کند، احتمالاً تا بعداً متوجه نمی‌شوید:
«چیزی به نام قابلیت معجزه‌آسا وجود ندارد. یا حداقل شما نمی‌دانید کدام است.»
پس بهترین استراتژی امتحان کردن چیزهای متنوع است. دلیل این که «همه تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد نگذارید» نه‌فقط همان دلیل معمول است، بلکه در استارتاپ شما اصلاً نمی‌دانید کدام سبد بهتر است.
۸. با یک محصول حداقلی شروع کنید
بسیاری از مؤسسان به اهمیت راه‌اندازی با ساده‌ترین نسخه ممکن اشاره کردند. امروز همه می‌دانند که باید سریع محصول را عرضه کنید و بهبود دهید. این تقریباً یک شعار در YC است. اما با این حال، بسیاری به خاطر رعایت نکردن آن آسیب دیده‌اند:
«کوچک‌ترین چیزی که می‌تواند یک محصول کامل محسوب شود را بسازید و عرضه کنید.»
چرا مردم نسخه اول را بیش‌ازحد طول می‌دهند؟ غرور، بیشتر از هر چیز. آنها از عرضه چیزی که می‌تواند بهتر باشد متنفرند. نگران حرف مردم هستند. اما باید بر این احساس غلبه کنید:
«ساده بودن در نگاه اول به معنای بی‌معنی، غیرقابل‌دفاع یا بی‌ارزش بودن نیست.»
نگران حرف مردم نباشید. اگر نسخه اول شما آنقدر چشمگیر باشد که ترول‌ها مسخره‌اش نکنند، یعنی دیر راه‌اندازی کرده‌اید! [۳]
یک مؤسس گفت این رویکرد باید برای همه برنامه‌نویسی‌ها باشد، نه فقط استارتاپ‌ها—و من موافقم:
«حالا هنگام کدنویسی سعی می‌کنم بپرسم: “چطور می‌توانم این را طوری بنویسم که اگر کسی کد من را دید، از کم‌بودن و سادگی‌اش شگفت‌زده شود؟»
«مهندسی بیش‌ازحد» مثل سم است. مثل انجام کار اضافه برای نمره بیشتر نیست بلکه دروغی است که باید آن را به خاطر بسپارید تا با حرف‌های بعدی‌تان تناقض نداشته باشد.
۹. کاربران را درگیر کنید
توسعه محصول یک مکالمه با کاربر است که تا راه‌اندازی شروع نمی‌شود. قبل از راه‌اندازی، مثل یک پلیس نقاش هستید که هنوز اولین طرحش را به شاهد نشان نداده.
راه‌اندازی سریع آنقدر مهم است که شاید بهتر است به نسخه اول نه به عنوان یک محصول، بلکه به عنوان یک ترفند برای شروع گفت‌وگو با کاربران فکر کنید:
«یاد گرفتم مراحل اولیه استارتاپ را یک آزمایش بزرگ ببینم. همه محصولات باید آزمایش در نظر گرفته شوند—آنهایی که بازار دارند، خیلی سریع نتایج امیدوارکننده نشان می‌دهند»
وقتی شروع به گفت‌وگو با کاربران کنید، تضمین می‌کنم از حرف‌هایشان غافلگیر خواهید شد:
«وقتی به مشتریان اجازه دهید بگویند چه می‌خواهند، اغلب جزئیات شگفت‌انگیزی درباره ارزش‌های واقعی و چیزهایی که حاضرند برایش پول بدهند فاش می‌کنند.»
غافلگیری معمولاً هم مثبت است، هم منفی. آنها از آنچه ساخته‌اید خوششان نمی‌آید، اما چیزهای دیگری را دوست خواهند داشت که به راحتی قابل پیاده‌سازی است. تا چیز اشتباه را راه‌اندازی نکنید و گفت‌وگو شروع نشود، آنها نمی‌توانند بگویند (یا شاید حتی متوجه نشوند) که دقیقاً به دنبال چه هستند.
۱۰. ایده خود را تغییر دهید
برای بهره‌برداری از تعامل با کاربران، باید آماده تغییر ایده خود باشید. همیشه به بنیان‌گذاران توصیه کرده‌ایم که ایده استارتاپی را به‌عنوان یک فرضیه ببینند، نه یک طرح قطعی. با این حال، هنوز هم بسیاری تعجب می‌کنند که چقدر تغییر ایده می‌تواند مؤثر باشد.
معمولاً وقتی از سختی کاری شکایت می‌کنید، توصیه کلی این است: «سخت‌تر کار کن.» اما در استارتاپ، فکر می‌کنم باید مسئله‌ای را پیدا کنید که حل آن برای شما آسان باشد. بهینه‌سازی در فضای راه‌حل‌ها آشنا و سرراست است، اما می‌توانید پیشرفت چشمگیری با جست‌و‌جو در فضای مسئله داشته باشید.
در حالی که صرفِ پشتکار، بدون انعطاف، مانند یک الگوریتم حریصانه است که ممکن است فقط شما را به یک نقطه ماکزیمم محلی متوسط برساند:
“وقتی کسی مصمم است، هنوز این خطر وجود دارد که مسیری طولانی و سخت را طی کند که در نهایت به جایی نمی‌رسد.”
شما باید به پیش بروید، اما همزمان مسیر خود را اصلاح کنید تا راه‌های امیدوارکننده‌تر را پیدا کنید. یک بنیانگذار به‌طور خلاصه گفت:
” تکرار سریع، کلید موفقیت است. ”
یکی از دلایلی که پیروی از این توصیه سخت است، این است که مردم درک نمی‌کنند قضاوت درباره ایده‌های استارتاپی چقدر دشوار است—به‌ویژه ایده‌های خودشان. بنیان‌گذاران باتجربه یاد می‌گیرند که ذهنی باز داشته باشند:
“حالا دیگر به ایده‌ها نمی‌خندم، چون فهمیده‌ام چقدر در تشخیص خوب یا بد بودن آنها ضعیف هستم. ”
هرگز نمی‌توانید پیش‌بینی کنید چه چیزی جواب می‌دهد. فقط باید در هر مرحله بهترین تصمیم را بگیرید. ما خودمان در YC هم همین کار را می‌کنیم. هنوز مطمئن نیستیم که جواب می‌دهد، اما به نظر یک فرضیه منطقی می‌رسد.
۱۱. نگران رقبا نباشید
وقتی فکر می‌کنید ایده‌ی فوق‌العاده‌ای دارید، کمی شبیه این است که گناهی مرتکب شده‌اید و نگرانید کسی متوجه شود. کافیست کسی به شما نگاهی عجیب بیندازد تا فکر کنید: «خدایا، فهمیده!»
اما این هشدارها تقریباً همیشه بی‌اساس هستند:
“شرکت‌هایی که در نگاه اول رقیب یا تهدید به نظر می‌رسیدند، معمولاً پس از بررسی دقیقتر اصلاً اینطور نبودند. حتی اگر در همان حوزه فعالیت می‌کردند، هدف متفاوتی داشتند. ”
یکی از دلایل واکنش بیش‌ازحد به رقبا، ارزش‌گذاری افراطی روی ایده‌هاست. اگر واقعاً ایده‌ها کلیدی بودند، رقیبی با ایده مشابه یک تهدید جدی محسوب می‌شد. اما معمولاً اجرا است که اهمیت دارد:
“تمام ترس‌های ناشی از ظهور یک رقیب جدید، چند هفته بعد فراموش می‌شوند. همیشه همه‌چیز به محصول خودتان و رویکردتان در بازار برمی‌گردد. ”
این موضوع حتی اگر رقبا توجه زیادی جلب کنند نیز صادق است:
“رقبایی که مورد استقبال رسانه‌ها قرار می‌گیرند، لزوماً برنده نیستند و ممکن است به‌سرعت از صحنه محو شوند. در نهایت، شما به مشتریان واقعی نیاز دارید. ”
حرف‌و‌حدیث، کاربران راضی ایجاد نمی‌کند—حداقل برای چیزی به پیچیدگی فناوری.
۱۲. جذب کاربران سخت است
بسیاری از بنیان‌گذاران از سختی جذب کاربران شکایت داشتند:
“اصلاً نمی‌دانستم چقدر زمان و انرژی باید صرف جذب کاربران شود. ”
این موضوع پیچیده است. وقتی نمی‌توانید کاربر جذب کنید، سخت است که بگوییم مشکل کمبود شناخت است یا اینکه محصول واقعاً ضعیف است. حتی محصولات خوب هم ممکن است به‌خاطر هزینه‌های تغییر یا یکپارچه‌سازی مسدود شوند:
“متقاعد کردن مردم برای استفاده از یک سرویس جدید فوق‌العاده دشوار است—به‌ویژه برای سرویسی که شرکت‌های دیگر می‌توانند از آن استفاده کنند، چون نیازمند کار توسعه‌دهندگان آنهاست. اگر شما کوچک باشید، آنها فکر نمی‌کنند موضوع فوری باشد. ”
تندترین انتقاد از YC از سوی بنیان‌گذاری بود که گفت ما به اندازه کافی روی جذب مشتری تمرکز نکرده‌ایم:
“YC توصیه می‌کند «چیزی بسازید که مردم می‌خواهند» را به‌عنوان یک وظیفه مهندسی ببینید: جریانی بی‌پایان از قابلیت‌های جدید تا زمانی که کاربران کافی راضی شوند و محصول رشد کند. اما تمرکز کمی روی هزینه جذب مشتری وجود دارد. ”
شاید این درست باشد—شاید چیزی است که باید اصلاح کنیم، به‌ویژه برای برنامه‌هایی مثل بازی‌ها. اگر محصولی بسازید که چالش‌های آن بیشتر فنی باشند، می‌توانید روی تبلیغات دهان‌به‌دهان حساب کنید، مثل گوگل. یک بنیانگذار از تأثیر شگفت‌انگیز این روش متعجب شد:
“ترس غیرمنطقی وجود دارد که هیچ‌کس محصول شما را نخواهد خرید. اما اگر سخت کار کنید و به‌تدریج آن را بهتر کنید، جای نگرانی نیست. ”
اما در استارتاپ‌های دیگر، ممکن است موفقیت کمتر از طریق قابلیت‌ها و بیشتر از طریق معاملات و بازاریابی به‌دست آید.
۱۳. منتظر بدترین حالت در معاملات باشید
معاملات به‌هم می‌خورند. این یک واقعیت همیشگی در دنیای استارتاپ‌هاست. استارتاپ‌ها ضعیف هستند، و ایده‌های خوب استارتاپی معمولاً در نگاه اول اشتباه به نظر می‌رسند. بنابراین همه برای بستن معامله با شما تردید دارند، و شما هم راهی برای مجبور کردن آنها ندارید.
این موضوع به‌ویژه در مورد سرمایه‌گذاران صادق است:
“در نگاه به گذشته، اگر فرض می‌کردیم که هرگز سرمایه‌گذاری خارجی دریافت نخواهیم کرد، خیلی بهتر بود. این ما را مجبور می‌کرد زودتر به دنبال جریان‌های درآمدی باشیم. ”
توصیه من معمولاً بدبینانه است: فرض کنید پولی به‌دست نمی‌آورید، و اگر کسی پیشنهاد سرمایه داد، فرض کنید دیگر هیچ سرمایه‌ای دریافت نخواهید کرد.
“اگر کسی به شما پول پیشنهاد داد، بگیرید. این را زیاد می‌گویید، اما فکر می‌کنم باید حتی بیشتر تأکید شود. ما سال گذشته می‌توانستیم سرمایه بسیار بیشتری جذب کنیم و ای کاش این کار را کرده بودیم. ”
چرا بنیان‌گذاران حرف من را نادیده می‌گیرند؟ بیشتر به‌خاطر اینکه ذاتاً خوش‌بین هستند. اشتباه این است که در مورد چیزهایی که نمی‌توانید کنترل کنید خوش‌بین باشید. قطعاً به توانایی خود برای ساختن چیزی عالی خوش‌بین باشید. اما اگر در مورد شرکت‌های بزرگ یا سرمایه‌گذاران خوش‌بین باشید، دردسرساز خواهد شد.
۱۴. سرمایه‌گذاران سررشته ندارند
بسیاری از بنیان‌گذاران اشاره کردند که چقدر از بی‌اطلاعی سرمایه‌گذاران شگفت‌زده شده‌اند:
“آنها حتی درباره چیزهایی که در آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند اطلاعات ندارند. با سرمایه‌گذارانی ملاقات کردم که روی یک دستگاه سخت‌افزاری سرمایه‌گذاری کرده بودند، اما وقتی از آنها خواستم دستگاه را نمایش دهند، در روشن کردن آن مشکل داشتند! ”
سرمایه‌گذاران فرشته معمولاً کمی بهتر از VCها هستند، چون خودشان تجربه استارتاپی دارند:
“سرمایه‌گذاران VC نصف مواقع نمی‌دانند درباره چه چیزی صحبت می‌کنند و تفکرشان سال‌ها عقب است. چند نفر عالی بودند، اما ۹۵٪ از سرمایه‌گذارانی که با آنها سر و کار داشتیم غیرحرفه‌ای بودند، به نظر نمی‌رسید در کسب‌و‌کار مهارت داشته باشند یا دیدگاه خلاقانه‌ای داشته باشند. صحبت با سرمایه‌گذاران فرشته معمولاً بسیار بهتر بود. ”
چرا بنیان‌گذاران از بی‌اطلاعی VCها تعجب می‌کنند؟ فکر می‌کنم به‌خاطر این است که آنها بسیار قدرتمند به نظر می‌رسند.
دلیل این که VCها قدرتمند به نظر می‌رسند این است که این حرفه آنهاست. شما با متقاعد کردن مدیران دارایی که صدها میلیون دلار به شما بسپارند، VC می‌شوید. چطور این کار را می‌کنید؟ باید بااعتمادبه‌نفس به نظر برسید و باید طوری رفتار کنید که گویی فناوری را درک می‌کنید.
۱۵. ممکن است مجبور شوید بازی کنید
از آنجا که سرمایه‌گذاران در قضاوت درباره شما بسیار ضعیف هستند، مجبورید بیشتر از حد لازم برای فروش خودتان تلاش کنید. یک بنیانگذار گفت که بیشترین چیزی که او را متعجب کرد این بود که:
“چقدر تظاهر به قطعیت، سرمایه‌گذاران را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ”
این چیزی است که بیشتر از همه در تجربیات بنیان‌گذاران YC مرا شگفت‌زده کرد. این تابستان از برخی فارغ‌التحصیلان دعوت کردیم تا با استارتاپ‌های جدید درباره جذب سرمایه صحبت کنند، و تقریباً ۱۰۰٪ از توصیه‌های آنها درباره روانشناسی سرمایه‌گذاران بود. فکر می‌کردم من درباره VCها بدبین هستم، اما بنیان‌گذاران بسیار بدبین‌تر بودند.
بسیاری از کارهایی که بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها انجام می‌دهند فقط ژست است—و جواب می‌دهد.
خود VCها هم نمی‌دانند که استارتاپ‌هایی که دوست دارند، همان‌هایی هستند که بهترین عملکرد را در فروش خود به VCها دارند. این دقیقاً همان پدیده‌ای است که یک قدم قبل دیدیم: VCها با نشان دادن اعتمادبه‌نفس به سرمایه‌گذاران محدود (LPها) پول جذب می‌کنند، و بنیان‌گذاران هم با نشان دادن اعتمادبه‌نفس به VCها پول می‌گیرند.
۱۶. شانس عامل بزرگی است
با دو ارتباط تصادفی در مسیر بین استارتاپ‌ها و پول، جای تعجب نیست که شانس نقش بزرگی در معاملات ایفا می‌کند. با این حال، بسیاری از بنیان‌گذاران از این موضوع شگفت‌زده می‌شوند.
“نمی‌دانستم شانس چقدر نقش دارد و چقدر از آن خارج از کنترل ماست. ”
اگر به استارتاپ‌های معروف فکر کنید، به‌وضوح می‌بینید که شانس چقدر مهم است. مایکروسافت کجا بود اگر IBM روی قرارداد انحصاری DOS اصرار می‌کرد؟
چرا بنیان‌گذاران فریب این را می‌خورند؟ احتمالاً افراد تجاری فریب نمی‌خورند، اما هکرها به دنیایی عادت دارند که مهارت حرف اول را می‌زند و شما به آنچه سزاوارش هستید می‌رسید.
“وقتی استارتاپمان را شروع کردیم، من تحت تأثیر رویای بنیانگذار استارتاپ قرار گرفته بودم: که این یک بازی مهارتی است. از جهاتی هم همینطور است. مهارت داشتن ارزشمند است. همینطور مصمم بودن نیز مهم است. اما شانس جزء حیاتی موفقیت است. ”
در واقع بهترین مدل این است که بگوییم نتیجه حاصل ضرب مهارت، پشتکار و شانس است. مهم نیست چقدر مهارت و پشتکار دارید، اگر شانس شما صفر باشد، نتیجه هم صفر خواهد بود.
این نقل‌قول‌ها درباره شانس از بنیان‌گذارانی نیست که استارتاپشان شکست خورده. بنیان‌گذارانی که سریع شکست می‌خورند معمولاً خود را مقصر می‌دانند. آنهایی که سریع موفق می‌شوند معمولاً متوجه نمی‌شوند چقدر خوش‌شانس بوده‌اند. این وسط‌ای‌ها هستند که می‌فهمند شانس چقدر مهم است.
۱۷. ارزش کامیونیتی
تعداد شگفت‌انگیزی از بنیان‌گذاران گفتند که بیشترین چیزی که در راه‌اندازی استارتاپ آنها را متعجب کرد، ارزش جامعه بود. برخی منظورشان جامعه کوچک بنیان‌گذاران YC بود:
“ارزش فوق‌العاده گروه همتای شرکت‌های YC، و مواجهه با موانع مشابه در زمان‌های مشابه. ”
که نباید تعجب‌آور باشد، چون دقیقاً به همین دلیل این ساختار ایجاد شده است. برخی دیگر از ارزش جامعه استارتاپی در معنای گسترده‌تر شگفت‌زده شده بودند:
“چقدر زندگی در سیلیکون‌ولی مزیت دارد، جایی که نمی‌توانید از شنیدن آخرین اخبار فناوری و استارتاپی اجتناب کنید و مدام با افراد مفید برخورد می‌کنید. ”
مشخص‌ترین چیزی که بیشتر آنها را متعجب کرد، روحیه کلی سخاوت بود:
“یکی از شگفت‌انگیزترین چیزهایی که دیدم تمایل مردم برای کمک به ما بود. حتی کسانی که هیچ نفعی نداشتند، برای کمک به موفقیت استارتاپ ما تلاش می‌کردند. ”
و به‌ویژه اینکه این روحیه تا بالاترین سطوح نیز گسترده بود:
“برای من جالب بود که چقدر افراد مهم و جالب‌انگیز در دسترس هستند. شگفت‌انگیز است که چقدر راحت می‌توانید با افراد ارتباط برقرار کنید و بازخورد فوری دریافت کنید. ”
این یکی از دلایلی است که من دوست دارم بخشی از این دنیا باشم. ایجاد ثروت یک بازی جمع‌صفر نیست، بنابراین برای برنده شدن لازم نیست به دیگران خیانت کنید.
۱۸. احترامی دریافت نمی‌کنید
یکی از شگفت‌انگیزترین چیزهایی که بنیان‌گذاران اشاره کردند—و من فراموش کرده بودم—این بود که خارج از دنیای استارتاپ‌ها، بنیان‌گذاران استارتاپ احترامی دریافت نمی‌کنند.
“در محیط‌های اجتماعی، وقتی می‌گفتم «در مایکروسافت آفیس کار می‌کنم» بسیار بیشتر از وقتی که می‌گفتم «در یک استارتاپ کوچک که اسمش را نشنیده‌اید کار می‌کنم» احترام می‌دیدم. ”
بخشی از این به‌خاطر این است که دنیای خارج اصلاً استارتاپ‌ها را درک نمی‌کند، و بخشی دیگر نتیجه این واقعیت است که بیشتر ایده‌های خوب استارتاپی در نگاه اول بد به نظر می‌رسند:
“اگر ایده خود را به یک فرد معمولی توضیح دهید، ۹۵٪ مواقع متوجه می‌شوید که به‌طور غریزی فکر می‌کند ایده شما شکست می‌خورد و وقت خود را تلف می‌کنید (اگرچه احتمالاً مستقیماً این را نمی‌گویند). ”
متأسفانه این موضوع حتی در روابط عاطفی نیز تأثیر دارد:
“برایم تعجب‌آور بود که بنیانگذار استارتاپ بودن باعث نمی‌شد زنان بیشتر تحسینم کنند. ”
من این را می‌دانستم، اما فراموش کرده بودم.
۱۹. همه‌چیز با رشد تغییر می‌کند
آخرین شگفتی بزرگی که بنیان‌گذاران اشاره کردند، این بود که چقدر همه‌چیز با رشد استارتاپ تغییر می‌کند. بزرگترین تغییر این بود که حتی کمتر برنامه‌نویسی می‌کردند:
“شرح شغل شما به‌عنوان بنیانگذار فنی/مدیرعامل هر ۶ تا ۱۲ ماه کاملاً بازنویسی می‌شود: کمتر کدنویسی، بیشتر مدیریت/برنامه‌ریزی/ساخت شرکت، استخدام، رفع مشکلات و در کل آماده‌سازی برای آنچه چند ماه بعد باید اتفاق بیفتد. ”
به‌ویژه، حالا باید با کارمندان سروکار داشته باشید که اغلب انگیزه‌های متفاوتی دارند:
“من معادله بنیانگذار را می‌دانستم و از ۱۹ سالگی که تصمیم به راه‌اندازی استارتاپ گرفتم روی آن تمرکز کرده بودم. اما معادله کارمندان کاملاً متفاوت است و مدتی طول کشید تا آن را بفهمم. ”
خوشبختانه، وقتی به ثبات نسبی می‌رسید، استرس بسیار کمتر می‌شود:
“می‌توانم بگویم ۷۵٪ از استرسی که در ابتدا داشتیم الآن از بین رفته. اداره کسب‌و‌کار الآن بسیار لذت‌بخش‌تر است. اعتمادبه‌نفس بیشتری داریم. صبورتر هستیم. کمتر دعوا می‌کنیم. بیشتر می‌خوابیم. ”
کاش می‌توانستم بگویم برای هر استارتاپ موفقی اینطور است، اما احتمالاً ۷۵٪ کمی خوش‌بینانه است.
الگوی کلی
چند الگوی دیگر هم وجود داشت، اما این‌ها بزرگ‌ترین‌ها بودند. اولین فکری که با دیدن این لیست به ذهن می‌رسد این است که آیا یک الگوی کلی‌تر وجود دارد؟
من بلافاصله آن را دیدم، و یک بنیانگذار YC هم همینطور. قرار است این‌ها چیزهایی باشند که من به مردم نمی‌گویم—شگفتی‌ها. وجه مشترک همه آنها چیست؟ همه چیزهایی هستند که من به مردم می‌گویم! اگر همین متن را بدون اشاره به نظرات بنیان‌گذاران می‌نوشتم، همه فکر می‌کردند که ایده‌هایم تمام شده و دارم حرف‌های قبلی‌ام را تکرار می‌کنم.
چه اتفاقی دارد می‌افتد؟
وقتی به پاسخ‌ها نگاه می‌کنم، موضوع مشترک این است که راه‌اندازی استارتاپ دقیقاً همان‌طور بود که من گفته بودم—اما بسیار شدیدتر. مردم واقعاً متوجه نمی‌شوند چقدر متفاوت است تا وقتی خودشان انجامش دهند. چرا؟ کلید این راز در این سؤال است: «متفاوت از چه چیزی؟» وقتی اینطور مطرح کنید، پاسخ واضح است: متفاوت از یک شغل. مدل ذهنی همه از کار، یک شغل است. این نگرش همه‌جا حاضر است. حتی اگر هرگز شغل نداشته‌اید، احتمالاً والدین شما داشته‌اند، مثل تقریباً هر بزرگسال دیگری که ملاقات کرده‌اید.
ناخودآگاه، همه انتظار دارند استارتاپ شبیه یک شغل باشد—و این توضیح‌دهنده بیشتر شگفتی‌هاست. توضیح می‌دهد چرا مردم تعجب می‌کنند که چقدر باید در انتخاب هم‌بنیان‌گذاران دقت کنید و چقدر باید برای حفظ رابطه تلاش کنید. با همکاران در یک شغل معمولی این کارها را نمی‌کنید. توضیح می‌دهد چرا فرازونشیب‌ها به‌طور شگفت‌انگیزی شدید هستند. در یک شغل، میراگرهای بسیار بیشتری وجود دارد. اما همچنین توضیح می‌دهد چرا لحظات خوب به‌طور شگفت‌انگیزی خوب هستند: اکثر مردم نمی‌توانند چنین آزادی‌ای را تصور کنند. اگر لیست را ادامه دهید، تقریباً همه شگفتی‌ها از این جهت غافلگیرکننده هستند که استارتاپ چقدر با یک شغل تفاوت دارد.
شما احتمالاً نمی‌توانید بر چیزی به این همه‌جایی بودن غلبه کنید. بنابراین بهترین راه‌حل این است که آگاهانه از آن مطلع باشید. وقتی وارد استارتاپ می‌شوید، با خود فکر می‌کنید: «همه می‌گویند واقعاً افراطی است.» فکر بعدی شما احتمالاً این است: «اما باور نمی‌کنم آنقدر بد باشد.» اگر می‌خواهید از شگفتی اجتناب کنید، فکر بعدی باید این باشد: «و دلیل اینکه باور نمی‌کنم آنقدر بد باشد این است که مدل ذهنی من از کار، یک شغل است.»
یادداشت‌ها
[۱] شاید دانشجویان تحصیلات تکمیلی این را بفهمند. در تحصیلات تکمیلی همیشه احساس می‌کنید باید روی پایان‌نامه کار کنید—برخلاف کلاس‌ها که هر ترم تمام می‌شود.
منبع: استارتاپ لب
برگرفته از پاول گراهام
