۴ لایه تعامل: آنچه سیلیکون‌ولی درباره همکاری و مدیریت زمان به من آموخت (نوشته رید هافمن)
اخیراً با جراح، نویسنده و پژوهشگر برجسته حوزه سلامت عمومی، آتول گوانده، درباره برنامه فشرده‌اش و اینکه چگونه تلاش می‌کند آن را برای رسیدن به حداکثر تأثیرگذاری مدیریت کند، صحبت می‌کردم.
وقتی چارچوبی را که برای راهبری در سیلیکون‌ولی و تمام معاملات و اتحادهای بالقوه‌اش استفاده می‌کنم برای او توضیح دادم، آتول پیشنهاد کرد که این رویکرد می‌تواند به هر فرد حرفه‌ای پرمشغله‌ای برای اولویت‌بندی تعهداتش کمک کند، نه فقط به افراد فعال در سیلیکون‌ولی. به همین دلیل آن را در اینجا به اشتراک می‌گذارم.
در سیلیکون‌ولی، هزاران استارتاپ در هر لحظه در حال شکل‌گیری و به ثمر رسیدن هستند. برای کسانی که اینجا کار می‌کنند، با ظهور فرصت‌های جدید، متمرکز و بهره‌ور ماندن به یک چالش تبدیل می‌شود.
برای مثال، در اوایل دوران حرفه‌ای خودم، غرق در اداره استارتاپ شخصی‌ام، Socialnet، بودم. این یک تعهد بنیادین و جدی بود، اما بعد پیتر تیل و مکس لوچین به من پیشنهاد دادند که در استارتاپ خودشان، یعنی پی‌پال، به آن‌ها کمک کنم.
آن هم یک فرصت بزرگ به نظر می‌رسید، بنابراین از خودم پرسیدم: آیا راهی وجود دارد که بتوانم تأثیر قدرتمندی در پی‌پال داشته باشم و همزمان به نقش فعلی‌ام در Socialnet عمل کنم؟
همانطور که در کتابم، «استارتاپِ تو»، اشاره کرده‌ام، با پیتر و مکس به توافقی رسیدم که اساساً شامل یک تعهد زمانی رسمی اما محدود بود: من به عنوان عضو هیئت مدیره موسس آن‌ها خدمت کنم و قول دهم که تماس‌های تلفنی‌شان را تا نیمه‌شب همان روز پاسخ دهم.
این به من اجازه داد تا به شکلی مستمر و اساسی با پی‌پال همکاری کنم و در عین حال به کارم در Socialnet ادامه دهم. در نهایت، تصمیم گرفتم به طور کامل به پی‌پال متعهد شوم و این تصمیم به یکی از مهم‌ترین نقاط عطف در مسیر شغلی من تبدیل شد.
در سیلیکون‌ولی، این نوع چالشی است که کارآفرینان و مدیران با گسترش شبکه‌هایشان با آن روبرو می‌شوند. در محیطی با فراوانی روزافزون فرصت‌ها، بسیار مهم است که یاد بگیرید زمان، منابع و سرمایه خود را به مؤثرترین شکل ممکن سرمایه‌گذاری کنید.
تعریف رابطه‌ام با پیتر و مکس به شیوه‌ای انعطاف‌پذیر اما شفاف، نمونه اولیه‌ای از چارچوب من برای به حداکثر رساندن فرصت‌های همکاری در دنیایی با کمبود وقت بود. در طول سال‌ها، من به توسعه این رویکرد ادامه داده‌ام که اساساً آینه‌ای از نحوه شکل‌گیری استارتاپ‌ها در سیلیکون‌ولی است.
به طور خاص، من به چهار لایه تعامل بالقوه با یک شرکت یا هر پروژه‌ای فکر می‌کنم.
گرچه این نقش‌های مختلف به من کمک می‌کنند تا نحوه تعاملم با استارتاپ‌ها را مشخص کنم، اما من از آن‌ها به طور کلی نیز استفاده می‌کنم هم برای پروژه‌ها و هم برای شرکت‌های رسمی.
برای مثال، وقتی تصمیم گرفتم یک دوره آموزشی درباره «رشد برق‌آسا» (blitz-scaling) را برای دانشگاه استنفورد طراحی و تدریس کنم، متعهد شدم که در طول پروژه به عنوان مسئول اصلی (Principal) عمل کنم. هیچ شرکتی در کار نبود، اما در ذهن من و در بودجه‌بندی زمانم هنگام توسعه و سپس تدریس کلاس، من به عنوان یکی از اعضای اصلی تیم فعالیت می‌کردم.
لایه تعامل: مسئول اصلی (PRINCIPAL)
وقتی متعهد می‌شوید که به عنوان مسئول اصلی عمل کنید، اساساً می‌گویید: «صاحب این کار منم و این مسئولیت من است که این تلاش را به نتیجه برسانم.» شما به صورت روزانه درگیر هستید. ممکن است دارایی‌های شخصی خود را به کار گرفته باشید. احتمالاً کارمندانی را استخدام کرده‌اید یا در حال استخدام هستید و آن‌ها را مدیریت می‌کنید. شما مسئول مدیریت فعال منابعی هستید که آن نهاد یا پروژه را تعریف می‌کنند.
خلاصه اینکه، مسئول اصلی بودن یک تعهد جدی است. شما با تمام مسائل مهمی که پیش می‌آید سروکار دارید و در نهایت مسیر و نتیجه کلی آن تلاش را تعیین می‌کنید. اگر موفق شود، در شکوه آن غرق می‌شوید. اگر شکست بخورد، شما صاحب آن شکست هستید.
بنابراین در پایان روز، نمی‌توانید فقط بگویید «خب، من بهترین تلاشم را کردم و دیگر تمام شد.» اگر شما مسئول اصلی هستید، کاپیتان کشتی هستید. و این یعنی وظیفه شماست که هر کار منطقاً ممکни را انجام دهید تا آن کشتی را به بندر برسانید.
البته تعریف «منطقاً ممکن» بسته به مقیاس آن تلاش تغییر می‌کند. اگر روی یک پروژه کوچک کار می‌کنید، مانند برگزاری یک جشن تولد برای دوستتان، «منطقاً ممکن» می‌تواند به معنای کار کردن در آخر هفته باشد. اگر مدیرعامل شرکتی هستید که ۱۰۰ میلیون دلار از سرمایه‌گذاران جذب کرده، این معنای بسیار بیشتری دارد. شما کاپیتان آن کشتی هستید و این یعنی شما اولین کسی هستید که سوار آن می‌شوید و آخرین کسی هستید که آن را ترک می‌کنید، چه غرق شود و چه با موفقیت به بندر برسد.
به دلیل سطح تعهد مورد نیاز، مسئول اصلی بودن لزوماً به معنای محدود کردن تمرکز شماست. همانطور که دوستانم ایلان ماسک و جک دورسی در حال حاضر نشان می‌دهند، شما می‌توانید همزمان مسئول اصلی دو شرکت بزرگ باشید. اما این یک امر فوق‌العاده پرهزینه از نظر زمان و تمرکزی است که باید سرمایه‌گذاری کنید و بنابراین بسیار دشوار و نادر است.
اگر به جای شرکت‌ها درباره پروژه‌ها صحبت کنیم، ظرفیت بالقوه شما افزایش می‌یابد. برای مثال، در سطح شرکت، من نقش مسئول اصلی را به عنوان یکی از شرکای شرکت Greylock دارم. و در طول توسعه دوره رشد برق‌آسا در استنفورد من در آنجا نیز به عنوان مسئول اصلی عمل کردم. اما آن یک پروژه بود نه یک شرکت تمام‌عیار، و من شرکای دیگری نیز داشتم که به عنوان مسئول اصلی فعالیت می‌کردند. جان لیلی از Greylock، آلن بلو هم‌بنیان‌گذار من در لینکدین، و کریس یه که در نوشتن کتاب «اتحاد» (The Alliance) نیز با من (و بن کاسنوکا) همکاری کرد.
بنابراین، فعالیت به عنوان مسئول اصلی در پروژه‌ها به جای شرکت‌ها می‌تواند ظرفیت شما را افزایش دهد. اما نباید آن را بیش از حد گسترش دهد. در واقع، اگر متوجه شوید که همیشه در چهار یا پنج پروژه مختلف به عنوان مسئول اصلی درگیر هستید، احتمالاً حداقل به دو مورد از آن‌ها آن رهبری کاملاً متعهدانه‌ای را که موفقیت در چشم‌انداز حرفه‌ای فوق‌العاده رقابتی امروز می‌طلبد، ارائه نمی‌دهید.
لایه تعامل: عضو هیئت مدیره (BOARD MEMBER)
به عنوان عضو هیئت مدیره، شما به شیوه‌ای اساسی اما با درگیری کمتر نسبت به مسئول اصلی، مشارکت می‌کنید. شما متعهد به ارائه نظارت و کمک استراتژیک مستمر به آن تلاش هستید. اما در حالی که وظیفه شما کمک به مدیریت هوشمندانه منابع است، شما به اندازه یک مسئول اصلی، مستقیماً مسئول نتیجه پروژه نیستید.
به عنوان یک شریک استراتژیک کلیدی برای مسئول یا مسئولان اصلی آن تلاش، شما باید یک تصویر مستمر از نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای آن داشته باشید یعنی آنچه معمولاً به عنوان تحلیل SWOT شناخته می‌شود.
برای مثال، شما باید بدانید که پروژه در کجای چرخه توسعه خود قرار دارد. باید بدانید که چگونه در صنعت یا حوزه‌ای که در آن قرار دارد، جای می‌گیرد. برای حفظ این تصویر سه‌بعدی و در حال تحول از آن تلاش، شما احتمالاً به صورت هفتگی تا ماهانه با مسئولان اصلی در ارتباط هستید.
به این ترتیب، وقتی در میدان عمل هستید، می‌توانید به عنوان یک سفیر کلیدی و گردآورنده اطلاعات برای مسئولان اصلی پروژه عمل کنید. آیا شخصی که با او ناهار می‌خورید می‌تواند از بزرگترین نقطه قوت پروژه بهره‌مند شود؟ آیا آن استارتاپ جدیدی که درباره‌اش شنیده‌اید منابع یا دارایی‌های مکملی دارد که می‌تواند به پوشش یکی از نقاط ضعف پروژه شما کمک کند؟
در عین حال، نقش شما تنها رو به بیرون نیست. بخشی از مسئولیت شما شامل نظارت و ارزیابی عملکرد مسئول اصلی و ارائه بازخوردهای سازنده (و گاهی چالش‌برانگیز) است.
در حالی که شما به عنوان یک مشاور استراتژیک کلیدی برای مسئول اصلی عمل می‌کنید، وفاداری اصلی شما به آن تلاش یا سازمان بزرگتر است. شما باید هر کاری که می‌توانید برای کمک به موفقیت مسئول اصلی انجام دهید مگر در مواردی که این خودِ مسئول اصلی است که مانع شانس موفقیت کلی آن تلاش می‌شود. در آن صورت، در نقش خود به عنوان عضو هیئت مدیره، باید تصمیم دشوار یافتن یک مسئول اصلی جدید را بگیرید.
البته، به عنوان عضو هیئت مدیره، نقش شما ممکن است از یک تلاش به تلاش دیگر به طور قابل توجهی متفاوت باشد. حتی در مورد هیئت مدیره‌های رسمی، این موضوع صادق است و شرکت‌های مختلف انتظارات متفاوتی در مورد سطح تعامل هر یک از اعضای هیئت مدیره دارند. ممکن است وظایف/انتظارات شما نسبتاً محدود باشد، مانند کمک به یک مسئول اصلی برای جذب دیگران برای یک پروژه، یا کمک به ترسیم چشم‌انداز و فرهنگ یک استارتاپ.
در سناریوهای غیررسمی‌تر یعنی زمانی که شما مثلاً به عنوان «عضو هیئت مدیره» برای تلاش یک همکار برای برگزاری یک رویداد خیریه برای یک سازمان غیرانتفاعی محلی عمل می‌کنید این امر حتی رایج‌تر است.
در هر دو حالت رسمی یا غیررسمی کمک می‌کند که دامنه تعهد مستمر خود را به طور متقابل مشخص کنید. لازم نیست تمام جزئیات را از قبل ترسیم کنید، زیرا تعهدات و انتظارات می‌توانند در طول زمان تکامل یابند. اما شما از همان ابتدا به ارتباط شفاف و تأکید مستمر بر نقش‌های کاملاً تعریف‌شده نیاز دارید.
به عنوان عضو هیئت مدیره، می‌توانید مشارکت گسترده‌تری نسبت به مسئول اصلی داشته باشید، اما هنوز هم محدودیت‌هایی وجود دارد. از آنجا که وظایف عضو هیئت مدیره می‌تواند از یک تلاش به تلاش دیگر بسیار متفاوت باشد، ظرفیت شما نیز می‌تواند به طور گسترده‌ای متغیر باشد. اگر شما عمدتاً به عنوان یک شریک سرمایه‌گذار خطرپذیر (VC) یا سرمایه‌گذار فعالیت می‌کنید و عضویت در هیئت مدیره اساساً شغل تمام‌وقت شماست، ممکن است در هر زمان تا ۱۰ الی ۱۲ تعامل در سطح هیئت مدیره را دنبال کنید. در مقابل، اگر شما بنیانگذار یک استارتاپ در مراحل اولیه هستید، احتمالاً می‌خواهید تعاملات خود در سطح هیئت مدیره را به بیش از یک مورد محدود کنید.
لایه تعامل: سرمایه‌گذار (INVESTOR)
راه سوم برای مشارکت در فرصت‌های مختلفی که پیش می‌آیند، به عنوان سرمایه‌گذار است. در اینجا، چه با یک استارتاپ انتفاعی، یک پروژه بشردوستانه یا هر تلاش دیگری سروکار داشته باشید، نقش شما به عنوان سرمایه‌گذار احتمالاً یک جزء واقعی خواهد داشت یعنی شما به آن تلاش پول تزریق خواهید کرد.
و حداقل، شما نوعی دارایی ملموس را سرمایه‌گذاری خواهید کرد دسترسی به دفترچه تلفن‌تان (Rolodex)، توافق برای انجام یک سری معرفی‌ها، تعهد به خدمت در یک نقش غیررسمی به عنوان عضو هیئت مشاوران.
از آنجا که شما این سرمایه‌گذاری را انجام داده‌اید، قطعاً تلاش خواهید کرد تا هر طور که می‌توانید به مسئولان اصلی آن تلاش کمک کنید. اما در نهایت سطح تعهد شما واکنشی خواهد بود تا کنشگرانه.
برخلاف یک عضو هیئت مدیره، شما مجبور نخواهید بود که یک تحلیل SWOT آنی از شرکت یا پروژه داشته باشید. همچنین به اندازه‌ای که به عنوان مسئول اصلی یا عضو هیئت مدیره مسئول هستید، مسئول موفقیت یا شکست کلی پروژه نخواهید بود.
اما اگر یک مسئول اصلی که در پروژه‌اش سرمایه‌گذاری کرده‌اید، از شما مشاوره و کمک بخواهد، شما متعهد هستید که کمک خود را به صورت پاسخ‌گو ارائه دهید. ممکن است دقیقاً همان درخواستی را که مسئول اصلی کرده است، برآورده نکنید. اما شما متعهد هستید که به نحوی مفید واقع شوید.
لایه تعامل: دوست/حامی (FRIEND)
لایه نهایی در چارچوب من، لایه «دوست» است. به عنوان یک دوست، شما با یکی از مسئولان اصلی آن تلاش رابطه یا اتحادی دارید، اما هیچ تعهد رسمی یا حتی مستمری به پروژه ندارید. شما حتی ممکن است در یک پروژه پول سرمایه‌گذاری کنید اما در نهایت خارج از مدار پروژه قرار دارید. تعامل شما اتفاقی، واکنشی و موردی است.
اگر با یک مسئول اصلی ناهار می‌خورید و او می‌خواهد درباره پروژه‌اش صحبت کند، شما هر کاری که می‌توانید برای ارائه بازخورد، مشاوره و هر راهنمایی مفید دیگری که ممکن است ارائه دهید، انجام می‌دهید. اما تعهد شما به پروژه فقط در همان لحظه وجود دارد. وقتی ناهار تمام می‌شود، تعهد شما نیز به پایان می‌رسد. ممکن است به فکر کردن درباره پروژه ادامه دهید، اما هیچ تعهد یا پیوند صریح و مستمری به آن ندارید.
تقویت اتحادها از طریق تعامل شفاف
برای اینکه یک متحد استراتژیک کلیدی برای افراد شبکه خود باشید، شفافیت اهمیت دارد. شما باید هدف خود را تقویت روابط از طریق تعامل کنشگرانه قرار دهید. اما همچنین باید در مورد آنچه به آن متعهد می‌شوید، شفاف باشید.
همکاری موفق کلید موفقیت شغلی بلندمدت است، چه در سیلیکون‌ولی و چه در هر جای دیگر. اما کلید همکاری موفق، مدیریت خوب زمان خودتان است.
به همین دلیل است که من در طول سال‌ها این چارچوب ساده را بسیار مفید یافته‌ام. وقتی فرصت‌های جدیدی پیش می‌آیند، این چارچوب راهی آسان برای یک بررسی سریع واقعیت ارائه می‌دهد. آیا واقعاً وقت دارید که مسئولیت‌های سطح تعامل یک مسئول اصلی را بر عهده بگیرید؟ آیا آنقدر مجذوب یک ایده یا یک مسئول اصلی شده‌اید که می‌دانید حداقل می‌خواهید به عنوان یک سرمایه‌گذار عمل کنید؟ آیا با مسئولان اصلی در مورد دامنه نقشی که خواهید داشت توافق دارید؟
این لایه‌ها الزام‌آور نیستند. بسته به اینکه رویدادها چگونه پیش بروند، ممکن است از سطح سرمایه‌گذار به عضو هیئت مدیره ارتقا پیدا کنید. برعکس، بسته به اینکه رویدادها در طول زمان چگونه پیش بروند، می‌توانید از عضو هیئت مدیره به سرمایه‌گذار تبدیل شوید. اما همانطور که فرصت‌های جدید را ارزیابی می‌کنید، ارزیابی دقیق سطح تعامل بالقوه شما بسیار مهم است.
تعاملات درست در نهایت همان چیزی است که مسیر شغلی شما را به پیش می‌راند. شما نمی‌توانید به همه چیز «بله» بگویید. اما اگر فرصت‌ها را از طریق این چهار لایه ارزیابی کنید، قادر خواهید بود زمان خود را به طور مؤثرتری مدیریت کنید و در نتیجه قادر خواهید بود زمانی که امیدوارکننده‌ترین فرصت‌ها پیش می‌آیند، «بله» بگویید. در نهایت، شما هرگز نمی‌دانید پروژه‌ای که یک همکار برای آن از شما کمک می‌خواهد، ممکن است به پی‌پال بعدی تبدیل شود.
منبع: استارتاپ لب
