One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don’t scale. A lot of would-be founders believe that startups either take off or don’t. You build something, make it available, and if you’ve made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised. Or they don’t, in which case the market must not exist. [۱]

یکی از رایج‌ترین توصیه‌ هایی که در Y Combinator می‌دهیم این است که کار هایی انجام دهید که مقیاس‌ پذیر نیستند. بسیاری از افرادی که می‌خواهند بنیان‌گذار شوند، باور دارند که استارتاپ‌ ها یا رشد می‌کنند یا نمی‌کنند. شما چیزی می‌سازید، آن را در دسترس قرار می‌دهید، و اگر تله‌موش بهتری ساخته باشید، مردم طبق وعده به سمت‌تان هجوم می‌آورند. یا این اتفاق نمی‌افتد، که در این صورت فکر می‌کنند بازار وجود ندارد.

Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful that just grew by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going. A good metaphor would be the cranks that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep going, but there was a separate and laborious process to get it going.

در واقع، استارتاپ‌ ها رشد می‌کنند چون بنیان‌گذاران باعث رشدشان می‌شوند. ممکن است تعداد انگشت‌ شماری خود به‌ خود رشد کرده باشند، اما معمولاً به نوعی هل دادن نیاز دارند تا راه بیفتند. یک استعاره خوب، هندل‌ هایی است که موتور های ماشین قبل از اختراع استارت برقی داشتند. وقتی موتور راه می‌افتاد، خودش به کار ادامه می‌داد، اما راه‌اندازی آن یک فرآیند جداگانه و پرزحمت بود.

راه اندازی:

Recruit

 جذب کاربر

The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all startups have to. You can’t wait for users to come to you. You have to go out and get them.

رایج‌ترین کاری که بنیان‌گذاران در ابتدا باید انجام دهند و مقیاس‌پذیر نیست، جذب دستی کاربران است. تقریباً همه استارتاپ‌ ها باید این کار را انجام دهند. نمی‌توانید منتظر بمانید تا کاربران به سراغ‌تان بیایند. باید بروید و آن‌ ها را پیدا کنید.

Stripe is one of the most successful startups we’ve funded, and the problem they solved was an urgent one. If anyone could have sat back and waited for users, it was Stripe. But in fact they’re famous within YC for aggressive early user acquisition.

استرایپ یکی از موفق‌ترین استارتاپ‌ هایی است که ما تأمین مالی کرده‌ایم، و مشکلی که حل کردند، نیازی فوری بود. اگر قرار بود کسی بتواند عقب بنشیند و منتظر کاربران بماند، آن استریپ بود. اما در واقع، آن‌ها در Y Combinator به خاطر جذب تهاجمی کاربران در مراحل اولیه معروف هستند.

Startups building things for other startups have a big pool of potential users in the other companies we’ve funded, and none took better advantage of it than Stripe. At YC we use the term “Collison installation” for the technique they invented.

More diffident founders ask “Will you try our beta?” and if the answer is yes, they say “Great, we’ll send you a link.” But the Collison brothers weren’t going to wait. When anyone agreed to try Stripe they’d say “Right then, give me your laptop” and set them up on the spot.

استارتاپ‌ هایی که برای دیگر استارتاپ‌ ها چیزی می‌سازند، مجموعه بزرگی از کاربران بالقوه در شرکت‌ های دیگری که ما تأمین مالی کرده‌ایم دارند، و هیچ‌کس به اندازه استرایپ از این فرصت استفاده نکرد.

در YC ما از اصطلاح «نصب کالیسون» برای تکنیکی که برادران کالیسون ابداع کردند استفاده می‌کنیم. بنیان‌گذاران محتاط‌تر می‌پرسند «آیا بتای ما را امتحان می‌کنید؟» و اگر جواب بله باشد، می‌گویند «عالیه، ما براتون لینک می‌فرستیم.» اما برادران کالیسون منتظر نمی‌ماندند.

وقتی کسی موافقت می‌کرد استرایپ را امتحان کند، می‌گفتند «بسیار خب، لپ‌تاپ‌تون رو بدید» و همان‌جا آن‌ ها را راه‌اندازی می‌کردند.

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They’d rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing. [۲]

دو دلیل وجود دارد که بنیان‌گذاران از رفتن و جذب تک‌ به‌ تک کاربران مقاومت می‌کنند. یکی ترکیبی از خجالت و تنبلی است. آن‌ ها ترجیح می‌دهند در خانه بنشینند و کد بنویسند تا اینکه بروند و با غریبه صحبت کنند و احتمالاً توسط اکثرشان رد شوند. اما برای موفقیت یک استارتاپ، حداقل یکی از بنیان‌گذاران (معمولاً مدیر عامل) باید زمان زیادی را صرف فروش و بازاریابی کند.

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can’t be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth.

We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you’ll be surprised how big the numbers get. After a year you’ll have 14,000 users, and after 2 years you’ll have 2 million.

دلیل دیگر این است که اعداد مطلق در ابتدا خیلی کوچک به نظر می‌رسند. آن‌ها فکر می‌کنند این نمی‌تواند راهی باشد که استارتاپ‌ های بزرگ و معروف شروع کرده‌اند. اشتباه آن‌ ها این است که قدرت رشد مرکب را دست‌کم می‌گیرند.

ما به هر استارتاپ توصیه می‌کنیم پیشرفت‌شان را با نرخ رشد هفتگی بسنجند. اگر ۱۰۰ کاربر دارید، باید هفته بعد ۱۰ کاربر دیگر جذب کنید تا ۱۰٪ در هفته رشد کنید.

اگرچه ۱۱۰ ممکن است خیلی بهتر از ۱۰۰ به نظر نرسد، اگر به رشد ۱۰٪ در هفته ادامه دهید، شگفت‌زده خواهید شد که اعداد چقدر بزرگ می‌شوند. بعد از یک سال ۱۴,۰۰۰ کاربر خواهید داشت، و بعد از دو سال ۲ میلیون.

You’ll be doing different things when you’re acquiring users a thousand at a time, and growth has to slow down eventually. But if the market exists you can usually start by recruiting users manually and then gradually switch to less manual methods. [۳]

وقتی کاربران را هزارتا هزارتا جذب می‌کنید، کار های متفاوتی انجام خواهید داد، و رشد در نهایت باید کند شود. اما اگر بازار وجود داشته باشد، معمولاً می‌توانید با جذب دستی کاربران شروع کنید و سپس به‌تدریج به روش‌ های کمتر دستی تغییر دهید.

Airbnb is a classic example of this technique. Marketplaces are so hard to get rolling that you should expect to take heroic measures at first. In Airbnb’s case, these consisted of going door to door in New York, recruiting new users and helping existing ones improve their listings.

When I remember the Airbnbs during YC, I picture them with rolly bags, because when they showed up for tuesday dinners they’d always just flown back from somewhere.

ایربی‌ان‌بی نمونه کلاسیکی از این تکنیک است. بازار ها آن‌قدر سخت راه می‌افتند که باید انتظار داشته باشید در ابتدا اقدامات قهرمانانه انجام دهید. در مورد ایربی‌ان‌بی، این اقدامات شامل رفتن در به در در نیویورک، جذب کاربران جدید و کمک به کاربران موجود برای بهبود آگهی‌ هایشان بود. وقتی ایربی‌ان‌بی‌های زمان YC را به یاد می‌آورم، آن‌ ها را با چمدان‌ های چرخ‌دار تصور می‌کنم، چون وقتی برای شام‌ های سه‌شنبه می‌آمدند، همیشه تازه از جایی پرواز کرده بودند.

Fragile

شکننده

Airbnb now seems like an unstoppable juggernaut, but early on it was so fragile that about 30 days of going out and engaging in person with users made the difference between success and failure.

ایربی‌ان‌بی حالا مثل یک غول توقف‌ناپذیر به نظر می‌رسد، اما در ابتدا آن‌قدر شکننده بود که حدود ۳۰ روز تعامل حضوری با کاربران، تفاوت بین موفقیت و شکست را رقم زد.

That initial fragility was not a unique feature of Airbnb. Almost all startups are fragile initially. And that’s one of the biggest things inexperienced founders and investors (and reporters and know-it-alls on forums) get wrong about them.

They unconsciously judge larval startups by the standards of established ones. They’re like someone looking at a newborn baby and concluding “there’s no way this tiny creature could ever accomplish anything.”

این شکنندگی اولیه ویژگی منحصر به‌ فرد ایربی‌ان‌بی نبود. تقریباً همه استارتاپ‌ ها در ابتدا شکننده‌اند. و این یکی از بزرگ‌ترین چیزهایی است که بنیان‌ گذاران و سرمایه‌ گذاران بی‌تجربه (و همچنین گزارشگران و همه‌چیزدان‌ های تالار های گفت‌ و گو) درباره آن‌ ها اشتباه می‌کنند.

آن‌ ها ناخودآگاه استارتاپ‌ های نوپا را با معیار های شرکت‌ های جا افتاده قضاوت می‌کنند. مثل این است که کسی به یک نوزاد تازه متولد شده نگاه کند و نتیجه بگیرد «این موجود کوچک به هیچ وجه نمی‌تواند کاری انجام دهد.»

It’s harmless if reporters and know-it-alls dismiss your startup. They always get things wrong. It’s even ok if investors dismiss your startup; they’ll change their minds when they see growth. The big danger is that you’ll dismiss your startup yourself.

I’ve seen it happen. I often have to encourage founders who don’t see the full potential of what they’re building. Even Bill Gates made that mistake. He returned to Harvard for the fall semester after starting Microsoft. He didn’t stay long, but he wouldn’t have returned at all if he’d realized Microsoft was going to be even a fraction of the size it turned out to be. [۴]

اگر گزارشگران و همه‌چیزدان‌ ها استارتاپ شما را نادیده بگیرند، بی‌ضرر است. آن‌ ها همیشه اشتباه می‌کنند. حتی اگر سرمایه‌گذاران استارتاپ‌تان را نادیده بگیرند، اشکالی ندارد؛ وقتی رشد را ببینند نظرشان عوض می‌شود.

خطر بزرگ این است که خودتان استارتاپ‌تان را نادیده بگیرید. من این را دیده‌ام. اغلب باید بنیان‌گذارانی را که پتانسیل کامل چیزی که می‌سازند را نمی‌بینند، تشویق کنم. حتی بیل گیتس این اشتباه را کرد. او بعد از شروع مایکروسافت برای ترم پاییز به هاروارد برگشت. زیاد نماند، اما اگر می‌فهمید مایکروسافت حتی کسری از اندازه‌ای که به آن رسید را خواهد داشت، اصلاً برنمی‌گشت.

The question to ask about an early stage startup is not “is this company taking over the world?” but “how big could this company get if the founders did the right things?” And the right things often seem both laborious and inconsequential at the time.

Microsoft can’t have seemed very impressive when it was just a couple guys in Albuquerque writing Basic interpreters for a market of a few thousand hobbyists (as they were then called), but in retrospect that was the optimal path to dominating microcomputer software.

And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn’t feel like they were en route to the big time as they were taking “professional” photos of their first hosts’ apartments. They were just trying to survive. But in retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.

سؤالی که باید درباره یک استارتاپ در مراحل اولیه پرسید این نیست که «آیا این شرکت دنیا را تسخیر می‌کند؟» بلکه این است که «اگر بنیان‌گذاران کار های درست را انجام دهند، این شرکت چقدر می‌تواند بزرگ شود؟» و کار های درست اغلب در آن زمان هم پرزحمت و هم بی‌اهمیت به نظر می‌رسند.

مایکروسافت وقتی فقط چند نفر در آلبوکرکی بودند که مفسر های بیسیک برای بازاری با چند هزار هابیست (همان‌طور که آن موقع به آن‌ ها می‌گفتند) می‌نوشتند، نمی‌توانست خیلی چشمگیر به نظر برسد، اما در نگاه به گذشته، این مسیر بهینه برای تسلط بر نرم‌افزار میکروکامپیوتر ها بود.

و من می‌دانم برایان چسکی و جو جبیا وقتی داشتند از آپارتمان‌ های اولین میزبان‌ هایشان عکس‌های «حرفه‌ای» می‌گرفتند، احساس نمی‌کردند که در مسیر بزرگی هستند. فقط سعی داشتند زنده بمانند. اما در نگاه به گذشته، آن هم مسیر بهینه برای تسلط بر یک بازار بزرگ بود.

How do you find users to recruit manually? If you build something to solve your own problems, then you only have to find your peers, which is usually straightforward. Otherwise you’ll have to make a more deliberate effort to locate the most promising vein of users.

The usual way to do that is to get some initial set of users by doing a comparatively untargeted launch, and then to observe which kind seem most enthusiastic, and seek out more like them. For example, Ben Silbermann noticed that a lot of the earliest Pinterest users were interested in design, so he went to a conference of design bloggers to recruit users, and that worked well. [۵]

چطور کاربرانی را برای جذب دستی پیدا کنید؟ اگر چیزی برای حل مشکلات خودتان بسازید، فقط باید هم‌سالان‌تان را پیدا کنید، که معمولاً ساده است. در غیر این صورت، باید تلاش هدفمندتری برای پیدا کردن پربازده‌ترین رگه کاربران انجام دهید.

راه معمول این است که با یک عرضه نسبتاً غیرهدفمند مجموعه اولیه‌ای از کاربران را جذب کنید، سپس ببینید کدام گروه مشتاق‌تر به نظر می‌رسند و دنبال افراد بیشتری مثل آن‌ها بگردید. مثلاً، بن سیلبرمن متوجه شد که بسیاری از اولین کاربران پینترست به طراحی علاقه‌مند بودند، بنابراین به کنفرانسی از وبلاگ‌نویسان طراحی رفت تا کاربر جذب کند، و این روش خوب جواب داد.

Delight

خوشحال کردن

You should take extraordinary measures not just to acquire users, but also to make them happy. For as long as they could (which turned out to be surprisingly long), Wufoo sent each new user a hand-written thank you note. Your first users should feel that signing up with you was one of the best choices they ever made. And you in turn should be racking your brains to think of new ways to delight them.

شما باید اقدامات فوق‌ العاده‌ای نه‌ تنها برای جذب کاربران، بلکه برای خوشحال کردن آن‌ ها انجام دهید. ووفو (Wufoo) تا زمانی که می‌توانست (که به‌ طور شگفت‌ انگیزی طولانی بود)، برای هر کاربر جدید یک یادداشت تشکر دست‌ نویس می‌فرستاد.

اولین کاربران‌تان باید احساس کنند که ثبت‌نام در استارتاپ شما یکی از بهترین انتخاب‌ های زندگی‌شان بوده است. و شما هم به نوبه خود باید مغزتان را به کار بیندازید تا راه‌ های جدیدی برای خوشحال کردن آن‌ها پیدا کنید.

Why do we have to teach startups this? Why is it counterintuitive for founders? Three reasons, I think.

چرا باید این را به استارتاپ‌ ها یاد بدهیم؟ چرا این برای بنیان‌گذاران غیرشهودی است؟ فکر می‌کنم به سه دلیل.

One is that a lot of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the training of engineers. You’re supposed to build things that are robust and elegant, not be slavishly attentive to individual users like some kind of salesperson.

Ironically, part of the reason engineering is traditionally averse to handholding is that its traditions date from a time when engineers were less powerful when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than running the whole show. You can be ornery when you’re Scotty, but not when you’re Kirk.

اول اینکه بسیاری از بنیان‌گذاران استارتاپ‌ ها به‌عنوان مهندس آموزش دیده‌اند، و خدمات مشتری بخشی از آموزش مهندسان نیست. قرار است چیز هایی بسازید که مستحکم و ظریف باشند، نه اینکه مثل یک فروشنده به‌ صورت برده‌ وار به کاربران فردی توجه کنید.

به‌ طور طنزآمیزی، بخشی از دلیل اینکه مهندسی به‌ طور سنتی از دست‌ درازی به کاربران دوری می‌کند، این است که سنت‌ هایش به زمانی برمی‌گردد که مهندسان قدرت کمتری داشتند، زمانی که فقط مسئول حوزه محدود ساختن چیز ها بودند، نه مدیریت کل نمایش. وقتی اسکاتی هستید، می‌توانید بداخلاق باشید، اما وقتی کرک هستید، نه.

Another reason founders don’t focus enough on individual customers is that they worry it won’t scale. But when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they’ll one day have too many to do so much for. That would be a great problem to have.

See if you can make it happen. And incidentally, when it does, you’ll find that delighting customers scales better than you expected. Partly because you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and partly because delighting customers will by then have permeated your culture.

دلیل دیگر اینکه بنیان‌گذاران به‌ اندازه کافی روی مشتریان فردی تمرکز نمی‌کنند، این است که نگرانند این کار مقیاس‌ پذیر نباشد. اما وقتی بنیان‌گذاران استارتاپ‌ های نو پا در این مورد نگران می‌شوند، به آن‌ ها می‌گویم که در وضعیت فعلی‌شان چیزی برای از دست دادن ندارند. شاید اگر تمام تلاش‌شان را بکنند تا کاربران فعلی را خیلی خوشحال کنند، روزی آن‌قدر کاربر داشته باشند که نتوانند این‌قدر برایشان کار کنند.

این مشکل فوق‌ العاده‌ای برای داشتن است. ببینید آیا می‌توانید این را محقق کنید. و به‌طور اتفاقی، وقتی این اتفاق بیفتد، متوجه خواهید شد که خوشحال کردن مشتریان بهتر از آنچه انتظار داشتید مقیاس‌پذیر است. بخشی به این دلیل که معمولاً می‌توانید راه‌ هایی پیدا کنید تا هر چیزی بیش از آنچه پیش‌بینی می‌کردید مقیاس‌پذیر شود، و بخشی به این دلیل که تا آن زمان خوشحال کردن مشتریان در فرهنگ‌تان نفوذ کرده است.

I have never once seen a startup lured down a blind alley by trying too hard to make their initial users happy.

من هرگز ندیده‌ام که استارتاپی با تلاش بیش از حد برای خوشحال کردن کاربران اولیه‌اش به بیراهه کشیده شود.

But perhaps the biggest thing preventing founders from realizing how attentive they could be to their users is that they’ve never experienced such attention themselves. Their standards for customer service have been set by the companies they’ve been customers of, which are mostly big ones. Tim Cook doesn’t send you a hand-written note after you buy a laptop.

He can’t. But you can. That’s one advantage of being small: you can provide a level of service no big company can. [6]

اما شاید بزرگ‌ترین چیزی که مانع از این می‌شود که بنیان‌گذاران بفهمند چقدر می‌توانند به کاربران‌شان توجه کنند، این است که خودشان هرگز چنین توجهی را تجربه نکرده‌اند. استاندارد هایشان برای خدمات مشتری توسط شرکت‌ هایی که مشتری‌شان بوده‌اند تعیین شده است، که عمدتاً شرکت‌ های بزرگ هستند.

تیم کوک بعد از خرید لپ‌تاپ برایتان یادداشت دست‌نویس نمی‌فرستد. او نمی‌تواند. اما شما می‌توانید. این یکی از مزیت‌ های کوچک بودن است: می‌توانید سطحی از خدمات ارائه دهید که هیچ شرکت بزرگی نمی‌تواند.

Once you realize that existing conventions are not the upper bound on user experience, it’s interesting in a very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.

وقتی متوجه شوید که قرارداد های موجود سقف تجربه کاربری نیستند، فکر کردن به اینکه تا کجا می‌توانید برای خوشحال کردن کاربران‌تان پیش بروید، به شکلی بسیار دلپذیر جالب می‌شود.

Experience

تجربه

I was trying to think of a phrase to convey how extreme your attention to users should be, and I realized Steve Jobs had already done it: insanely great. Steve wasn’t just using “insanely” as a synonym for “very.” He meant it more literally that one should focus on quality of execution to a degree that in everyday life would be considered pathological.

سعی می‌کردم عبارتی پیدا کنم که نشان دهد توجه شما به کاربران باید تا چه حد افراطی باشد، و متوجه شدم استیو جابز قبلاً این کار را کرده است: «دیوانه‌وار عالی». استیو از «دیوانه‌وار» فقط به‌عنوان مترادف «خیلی» استفاده نمی‌کرد.

او منظور دقیق‌تری داشت اینکه باید روی کیفیت اجرا تا حدی تمرکز کنید که در زندگی روزمره غیرعادی یا حتی بیمارگونه به نظر برسد.

All the most successful startups we’ve funded have, and that probably doesn’t surprise would-be founders. What novice founders don’t get is what insanely great translates to in a larval startup. When Steve Jobs started using that phrase, Apple was already an established company.

He meant the Mac (and its documentation and even packaging  such is the nature of obsession) should be insanely well designed and manufactured. That’s not hard for engineers to grasp. It’s just a more extreme version of designing a robust and elegant product.

همه استارتاپ‌ های موفقی که ما تأمین مالی کرده‌ایم این ویژگی را دارند، و این احتمالاً برای کسانی که می‌خواهند بنیان‌گذار شوند تعجب‌آور نیست.

چیزی که بنیان‌گذاران تازه‌کار درک نمی‌کنند این است که «دیوانه‌وار عالی» در یک استارتاپ نوپا به چه معناست. وقتی استیو جابز این عبارت را به کار برد، اپل شرکتی جاافتاده بود.

او منظور داشت که مک (و مستندات و حتی بسته‌بندی آن این ماهیت وسواس است) باید به‌ صورت دیوانه‌وار خوب طراحی و ساخته شود. این برای مهندسان قابل‌فهم است. فقط نسخه افراطی‌تر طراحی یک محصول مستحکم و ظریف است.

What founders have a hard time grasping (and Steve himself might have had a hard time grasping) is what insanely great morphs into as you roll the time slider back to the first couple months of a startup’s life. It’s not the product that should be insanely great, but the experience of being your user.

The product is just one component of that. For a big company it’s necessarily the dominant one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the difference with attentiveness.

چیزی که بنیان‌گذاران به‌ سختی درک می‌کنند (و شاید خود استیو هم به‌ سختی می‌فهمید) این است که «دیوانه‌وار عالی» وقتی اسلایدر زمان را به چند ماه اول زندگی یک استارتاپ برمی‌گردانید، به چه چیزی تبدیل می‌شود.

در این مرحله، محصول نیست که باید دیوانه‌وار عالی باشد، بلکه تجربه کاربری از شما بودن است. محصول فقط یکی از اجزای این تجربه است. برای یک شرکت بزرگ، محصول به‌ ناچار جزء غالب است. اما شما می‌توانید و باید با یک محصول اولیه، ناقص و پر از اشکال، تجربه‌ای دیوانه‌وار عالی به کاربران بدهید، اگر کمبود ها را با توجه و مراقبت جبران کنید.

Can, perhaps, but should? Yes. Over-engaging with early users is not just a permissible technique for getting growth rolling. For most successful startups it’s a necessary part of the feedback loop that makes the product good. Making a better mousetrap is not an atomic operation.

Even if you start the way most successful startups have, by building something you yourself need, the first thing you build is never quite right. And except in domains with big penalties for making mistakes, it’s often better not to aim for perfection initially.

In software, especially, it usually works best to get something in front of users as soon as it has a quantum of utility, and then see what they do with it. Perfectionism is often an excuse for procrastination, and in any case your initial model of users is always inaccurate, even if you’re one of them. [7]

آیا می‌توانید؟ شاید. اما آیا باید؟ بله. تعامل بیش‌ از حد با کاربران اولیه فقط یک تکنیک مجاز برای شروع رشد نیست. برای اکثر استارتاپ‌ های موفق، بخشی ضروری از حلقه بازخورد است که محصول را خوب می‌کند. ساختن تله‌ موش بهتر یک عملیات اتمیک نیست.

حتی اگر مثل اکثر استارتاپ‌ های موفق، با ساختن چیزی که خودتان نیاز دارید شروع کنید، اولین چیزی که می‌سازید هرگز کاملاً درست نیست و جز در حوزه‌ هایی که اشتباه کردن جریمه‌ های بزرگی دارد، اغلب بهتر است در ابتدا به دنبال کمال نباشید.

به‌ خصوص در نرم‌افزار، معمولاً بهترین کار این است که چیزی را به‌ محض اینکه کمترین میزان کاربرد را دارد در دسترس کاربران قرار دهید و سپس ببینید با آن چه می‌کنند. کمال‌گرایی اغلب بهانه‌ای برای تعلل است، و در هر حال، مدل اولیه شما از کاربران همیشه نادرست است، حتی اگر خودتان یکی از آن‌ ها باشید.

The feedback you get from engaging directly with your earliest users will be the best you ever get. When you’re so big you have to resort to focus groups, you’ll wish you could go over to your users’ homes and offices and watch them use your stuff like you did when there were only a handful of them.

بازخوردی که از تعامل مستقیم با اولین کاربران‌تان می‌گیرید، بهترین بازخوردی خواهد بود که تا به حال دریافت کرده‌اید. وقتی آن‌قدر بزرگ شوید که مجبور به استفاده از گروه‌ های متمرکز شوید، آرزو خواهید کرد که ای کاش می‌توانستید مثل زمانی که فقط تعداد انگشت‌ شماری کاربر داشتید، به خانه‌ ها و دفاتر کاربران‌تان بروید و ببینید چطور از محصول‌تان استفاده می‌کنند.

Fire

آتش

Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It’s like keeping a fire contained at first to get it really hot before adding more logs.

گاهی اوقات ترفند غیر مقیاس‌پذیر مناسب این است که روی یک بازار عمداً محدود تمرکز کنید. این مثل این است که ابتدا آتش را محدود نگه دارید تا حسابی داغ شود، قبل از اینکه هیزم بیشتری اضافه کنید.

That’s what Facebook did. At first it was just for Harvard students. In that form it only had a potential market of a few thousand people, but because they felt it was really for them, a critical mass of them signed up.

After Facebook stopped being for Harvard students, it remained for students at specific colleges for quite a while. When I interviewed Mark Zuckerberg at Startup School, he said that while it was a lot of work creating course lists for each school, doing that made students feel the site was their natural home.

این کاری است که فیسبوک انجام داد. ابتدا فقط برای دانشجویان هاروارد بود. در این شکل، تنها چند هزار نفر بازار بالقوه داشت، اما چون آن‌ ها احساس می‌کردند این واقعاً برای آن‌ هاست، تعداد کافی از آن‌ ها ثبت‌نام کردند.

بعد از اینکه فیسبوک دیگر فقط برای دانشجویان هاروارد نبود، برای مدت زیادی همچنان برای دانشجویان دانشگاه‌ های خاص بود. وقتی با مارک زاکربرگ در Startup School مصاحبه کردم، او گفت که اگرچه ایجاد لیست دروس برای هر دانشگاه کار زیادی بود، اما این کار باعث شد دانشجویان احساس کنند سایت خانه طبیعی آن‌ هاست.

Any startup that could be described as a marketplace usually has to start in a subset of the market, but this can work for other startups as well. It’s always worth asking if there’s a subset of the market in which you can get a critical mass of users quickly. [۸]

هر استارتاپی که بتوان آن را به‌ عنوان یک بازار توصیف کرد، معمولاً باید از زیر مجموعه‌ای از بازار شروع کند، اما این می‌تواند برای استارتاپ‌ های دیگر هم کارساز باشد. همیشه ارزش دارد که بپرسید آیا زیر مجموعه‌ای از بازار وجود دارد که بتوانید در آن به‌ سرعت به تعداد کافی کاربر برسید.

Most startups that use the contained fire strategy do it unconsciously. They build something for themselves and their friends, who happen to be the early adopters, and only realize later that they could offer it to a broader market.

The strategy works just as well if you do it unconsciously. The biggest danger of not being consciously aware of this pattern is for those who naively discard part of it. E.g. if you don’t build something for yourself and your friends, or even if you do, but you come from the corporate world and your friends are not early adopters, you’ll no longer have a perfect initial market handed to you on a platter.

بیشتر استارتاپ‌ هایی که از استراتژی آتش محدود استفاده می‌کنند، این کار را ناخودآگاه انجام می‌دهند. آن‌ ها چیزی برای خودشان و دوستان‌شان می‌سازند، که اتفاقاً اولین پذیرندگان (early adopters) هستند، و بعداً متوجه می‌شوند که می‌توانند آن را به بازار گسترده‌ تری عرضه کنند.

این استراتژی اگر ناخودآگاه هم انجام شود، به همان خوبی کار می‌کند. بزرگ‌ترین خطر ناآگاه بودن از این الگو برای کسانی است که به‌ طور ساده‌ لوحانه بخشی از آن را کنار می‌گذارند. مثلاً، اگر چیزی برای خودتان و دوستان‌تان نسازید، یا حتی اگر بسازید، اما از دنیای شرکت‌ های بزرگ آمده باشید و دوستان‌تان اولین پذیرندگان نباشند، دیگر بازار اولیه‌ای عالی که به‌راحتی در اختیارتان قرار گرفته باشد، نخواهید داشت.

Among companies, the best early adopters are usually other startups. They’re more open to new things both by nature and because, having just been started, they haven’t made all their choices yet. Plus when they succeed they grow fast, and you with them. It was one of many unforeseen advantages of the YC model (and specifically of making YC big) that B2B startups now have an instant market of hundreds of other startups ready at hand.

در میان شرکت‌ ها، بهترین اولین پذیرندگان معمولاً استارتاپ‌ های دیگر هستند. آن‌ ها به‌طور طبیعی به چیز های جدید بازترند و چون تازه راه‌اندازی شده‌اند، هنوز همه انتخاب‌ هایشان را نکرده‌اند. به‌ علاوه، وقتی موفق می‌شوند، سریع رشد می‌کنند و شما هم با آن‌ ها رشد می‌کنید. یکی از مزایای غیرمنتظره مدل YC (و به‌ خصوص بزرگ کردن YC) این بود که استارتاپ‌ های B2B حالا بازاری فوری از صد ها استارتاپ دیگر دارند که آماده استفاده‌اند.

Meraki

مراکی

For hardware startups there’s a variant of doing things that don’t scale that we call “pulling a Meraki.” Although we didn’t fund Meraki, the founders were Robert Morris’s grad students, so we know their history. They got started by doing something that really doesn’t scale: assembling their routers themselves.

برای استارتاپ‌ های سخت‌افزاری، نسخه‌ای از انجام کار هایی که مقیاس‌پذیر نیستند وجود دارد که ما آن را «کشیدن یک مراکی» می‌نامیم. اگر چه ما مراکی را تأمین مالی نکردیم، بنیان‌گذاران آن دانشجویان تحصیلات تکمیلی رابرت موریس بودند، بنابراین تاریخچه آن‌ ها را می‌دانیم. آن‌ ها کارشان را با کاری شروع کردند که واقعاً مقیاس‌پذیر نیست: سرهم کردن روتر هایشان به‌صورت دستی.

Hardware startups face an obstacle that software startups don’t. The minimum order for a factory production run is usually several hundred thousand dollars. Which can put you in a catch-22: without a product you can’t generate the growth you need to raise the money to manufacture your product.

Back when hardware startups had to rely on investors for money, you had to be pretty convincing to overcome this. The arrival of crowdfunding (or more precisely, preorders) has helped a lot. But even so I’d advise startups to pull a Meraki initially if they can.

That’s what Pebble did. The Pebbles assembled the first several hundred watches themselves. If they hadn’t gone through that phase, they probably wouldn’t have sold $10 million worth of watches when they did go on Kickstarter

استارتاپ های سخت‌ افزاری با مانعی رو به‌ رو هستند که استارتاپ‌ های نرم‌افزاری ندارند. حداقل سفارش برای یک دوره تولید کارخانه‌ای معمولاً چند صد هزار دلار است. این می‌تواند شما را در یک موقعیت دشوار قرار دهد: بدون محصول نمی‌توانید رشد لازم برای جمع‌آوری پول برای تولید محصول‌تان را ایجاد کنید

زمانی که استارتاپ‌ های سخت‌ افزاری برای پول به سرمایه‌گذاران وابسته بودند، باید خیلی متقاعدکننده می‌بودید تا این مانع را پشت سر بگذارید. ظهور کرادفاندینگ (یا دقیق‌تر، پیش‌سفارش‌ ها) خیلی کمک کرده است.

اما حتی با این حال، به استارتاپ‌ ها توصیه می‌کنم که در ابتدا اگر بتوانند یک مراکی بکشند. این کاری است که پبل (Pebble) انجام داد. پبل چند صد ساعت اولیه را خودشان سرهم کردند. اگر از این مرحله عبور نکرده بودند، احتمالاً وقتی به کیک‌ استارتر رفتند، ۱۰ میلیون دلار ساعت نمی‌فروختند.

Like paying excessive attention to early customers, fabricating things yourself turns out to be valuable for hardware startups. You can tweak the design faster when you’re the factory, and you learn things you’d never have known otherwise. Eric Migicovsky of Pebble said one of the things he learned was “how valuable it was to source good screws.” Who knew?

مانند توجه بیش‌ از حد به مشتریان اولیه، ساختن چیز ها توسط خودتان برای استارتاپ‌ های سخت‌ افزاری ارزشمند است. وقتی خودتان کارخانه باشید، می‌توانید طراحی را سریع‌تر تنظیم کنید، و چیز هایی یاد می‌گیرید که در غیر این صورت هرگز نمی‌دانستید. اریک میجیکوفسکی از پبل گفت یکی از چیز هایی که یاد گرفت این بود که «چقدر ارزشمند است که پیچ‌ های خوب تهیه کنید.» چه کسی فکرش را می‌کرد؟

Consult

مشاوره

Sometimes we advise founders of B2B startups to take over-engagement to an extreme, and to pick a single user and act as if they were consultants building something just for that one user.

The initial user serves as the form for your mold; keep tweaking till you fit their needs perfectly, and you’ll usually find you’ve made something other users want too. Even if there aren’t many of them, there are probably adjacent territories that have more.

As long as you can find just one user who really needs something and can act on that need, you’ve got a toehold in making something people want, and that’s as much as any startup needs initially. [9]

گاهی اوقات به بنیان‌گذاران استارتاپ‌ های B2B توصیه می‌کنیم که تعامل بیش‌ از حد را به حد افراط برسانند و یک کاربر خاص را انتخاب کنند و طوری عمل کنند که انگار مشاورانی هستند که فقط برای همان یک کاربر چیزی می‌سازند.

کاربر اولیه به‌ عنوان قالب برای محصول شما عمل می‌کند؛ آن‌قدر تنظیم کنید تا کاملاً با نیاز هایشان مطابقت داشته باشید، و معمولاً خواهید دید که چیزی ساخته‌اید که دیگر کاربران هم می‌خواهند. حتی اگر تعدادشان زیاد نباشد، احتمالاً حوزه‌ های مجاوری وجود دارند که کاربران بیشتری دارند.

تا زمانی که بتوانید فقط یک کاربر پیدا کنید که واقعاً به چیزی نیاز دارد و بتواند بر اساس آن نیاز عمل کند، یک نقطه اتکا برای ساختن چیزی که مردم می‌خواهند دارید، و این همان چیزی است که هر استارتاپی در ابتدا به آن نیاز دارد.

Consulting is the canonical example of work that doesn’t scale. But (like other ways of bestowing one’s favors liberally) it’s safe to do it so long as you’re not being paid to. That’s where companies cross the line.

So long as you’re a product company that’s merely being extra attentive to a customer, they’re very grateful even if you don’t solve all their problems. But when they start paying you specifically for that attentiveness when they start paying you by the hour they expect you to do everything.

مشاوره نمونه بارز کاری است که مقیاس‌پذیر نیست. اما (مثل دیگر روش‌ های بخشیدن سخاوتمندانه توجه‌تان) تا زمانی که برایش پولی دریافت نمی‌کنید، انجامش بی‌خطر است.

اینجاست که شرکت‌ ها از خط عبور می‌کنند. تا وقتی یک شرکت محصول‌ محور هستید که فقط به یک مشتری توجه بیشتری نشان می‌دهید، آن‌ ها حتی اگر همه مشکلاتشان را حل نکنید، بسیار سپاسگزارند. اما وقتی شروع به پرداخت پول به‌طور خاص برای آن توجه می‌کنند وقتی ساعتی به شما پول می‌دهند انتظار دارند همه‌ چیز را انجام دهید.

Another consulting-like technique for recruiting initially lukewarm users is to use your software yourselves on their behalf. We did that at Viaweb. When we approached merchants asking if they wanted to use our software to make online stores, some said no, but they’d let us make one for them.

Since we would do anything to get users, we did. We felt pretty lame at the time. Instead of organizing big strategic e-commerce partnerships, we were trying to sell luggage and pens and men’s shirts. But in retrospect it was exactly the right thing to do, because it taught us how it would feel to merchants to use our software.

Sometimes the feedback loop was near instantaneous: in the middle of building some merchant’s site I’d find I needed a feature we didn’t have, so I’d spend a couple hours implementing it and then resume building the site.

یک تکنیک مشاوره‌ مانند دیگر برای جذب کاربرانی که در ابتدا چندان مشتاق نیستند، این است که خودتان به‌ جای آن‌ها از نرم‌افزارتان استفاده کنید. ما این کار را در Viaweb انجام دادیم. وقتی به تاجران پیشنهاد می‌دادیم که از نرم‌افزار ما برای ساخت فروشگاه آنلاین استفاده کنند، بعضی‌ ها نه گفتند، اما اجازه دادند که ما برایشان یکی بسازیم.

چون ما هر کاری برای جذب کاربر می‌کردیم، این کار را کردیم. در آن زمان حسابی احساس حماقت می‌کردیم. به‌ جای سازمان‌ دهی مشارکت‌ های بزرگ استراتژیک تجارت الکترونیک، داشتیم سعی می‌کردیم چمدان و خودکار و پیراهن مردانه بفروشیم.

اما در نگاه به گذشته، این دقیقاً کار درستی بود، چون به ما آموخت که تاجران چه احساسی از استفاده از نرم‌افزار ما دارند. گاهی حلقه بازخورد تقریباً آنی بود: در حین ساخت سایت یک تاجر، متوجه می‌شدم که به قابلیتی نیاز دارم که نداشتیم، پس چند ساعت صرف پیاده‌ سازی آن می‌کردم و سپس به ساخت سایت ادامه می‌دادم.

Manual

دستی

Some startups could be entirely manual at first. If you can find someone with a problem that needs solving and you can solve it manually, go ahead and do that for as long as you can, and then gradually automate the bottlenecks. It would be a little frightening to be solving users’ problems in a way that wasn’t yet automatic, but less frightening than the far more common case of having something automatic that doesn’t yet solve anyone’s problems.

یک نوع افراطی‌تر وجود دارد که در آن نه‌ تنها از نرم‌افزار خود استفاده نمی‌کنید، بلکه خودتان به نوعی همان نرم‌افزار هستید. وقتی تعداد کاربرانتان کم است، گاهی می‌توانید کار هایی را که قصد دارید بعداً خودکار کنید، به‌ صورت دستی انجام دهید. این روش به شما امکان می‌دهد سریع‌تر کار را شروع کنید و وقتی بالاخره خودتان را از این فرآیند کنار بکشید و آن را خودکار کنید، دقیقاً می‌دانید چه چیزی باید بسازید، چون خودتان تجربه مستقیم انجام آن را داشته‌اید.

When manual components look to the user like software, this technique starts to have aspects of a practical joke. For example, the way Stripe delivered “instant” merchant accounts to its first users was that the founders manually signed them up for traditional merchant accounts behind the scenes.

وقتی بخش‌ های دستی به نظر کاربر مثل یک نرم‌افزار به نظر بیایند، این تکنیک حالتی شبیه به یک شوخی عملی پیدا می‌کند. برای مثال، روشی که استارتاپ «استرایپ» در ابتدا حساب‌ های تجاری «فوری» به کاربرانش ارائه می‌داد، این بود که بنیان‌گذارانش در پشت صحنه به‌ صورت دستی آن‌ ها را برای حساب‌ های تجاری سنتی ثبت‌نام می‌کردند.

There’s a more extreme variant where you don’t just use your software, but are your software. When you only have a small number of users, you can sometimes get away with doing by hand things that you plan to automate later. This lets you launch faster, and when you do finally automate yourself out of the loop, you’ll know exactly what to build because you’ll have muscle memory from doing it yourself.

برخی استارتاپ‌ ها در ابتدا می‌توانند کاملاً دستی باشند. اگر بتوانید کسی را پیدا کنید که مشکلی دارد و نیاز به حل آن است، و شما بتوانید آن مشکل را به‌ صورت دستی حل کنید، تا جایی که می‌توانید این کار را ادامه دهید و سپس به‌تدریج گلوگاه‌ ها را خودکار کنید.

حل مشکلات کاربران به روشی که هنوز خودکار نشده، ممکن است کمی ترسناک به نظر برسد، اما خیلی کمتر از حالت بسیار رایجی که چیزی خودکار دارید ولی هنوز مشکل هیچ‌کس را حل نمی‌کند، ترسناک است.

Big

بزرگ

I should mention one sort of initial tactic that usually doesn’t work: the Big Launch. I occasionally meet founders who seem to believe startups are projectiles rather than powered aircraft, and that they’ll make it big if and only if they’re launched with sufficient initial velocity. They want to launch simultaneously in 8 different publications, with embargoes. And on a tuesday, of course, since they read somewhere that’s the optimum day to launch something.

باید به یک نوع تاکتیک اولیه اشاره کنم که معمولاً جواب نمی‌دهد: عرضه بزرگ. من گاهی با بنیان‌گذارانی مواجه می‌شوم که به نظر می‌رسد باور دارند استارتاپ‌ ها مانند موشک هستند، نه هواپیما های مجهز به موتور، و فکر می‌کنند برای موفقیت بزرگ، فقط کافی است با سرعت اولیه کافی پرتاب شوند.

آن‌ ها می‌خواهند به‌ طور هم‌زمان در هشت نشریه مختلف رونمایی کنند، با محدودیت‌ های خبری (امبارگو). و البته، حتماً باید در روز سه‌شنبه باشد، چون جایی خوانده‌اند که سه‌شنبه بهترین روز برای رونمایی است.

It’s easy to see how little launches matter. Think of some successful startups. How many of their launches do you remember? All you need from a launch is some initial core of users. How well you’re doing a few months later will depend more on how happy you made those users than how many there were of them. [۱۰]

به‌ راحتی می‌توان فهمید که رونمایی‌ های بزرگ چقدر اهمیت کمی دارند. به برخی از استارتاپ‌ های موفق فکر کنید. چندتا از رونمایی‌ هایشان را به خاطر دارید؟ تمام چیزی که از یک رونمایی نیاز دارید، گروه اولیه‌ ای از کاربران است.

این که چند ماه بعد چقدر خوب عمل می‌کنید، بیشتر به این بستگی دارد که چقدر آن کاربران را راضی کرده‌اید، نه این که تعدادشان چقدر بوده است.

So why do founders think launches matter? A combination of solipsism and laziness. They think what they’re building is so great that everyone who hears about it will immediately sign up.

Plus it would be so much less work if you could get users merely by broadcasting your existence, rather than recruiting them one at a time. But even if what you’re building really is great, getting users will always be a gradual process partly because great things are usually also novel, but mainly because users have other things to think about.

پس چرا بنیان‌گذاران فکر می‌کنند رونمایی‌ ها مهم هستند؟ ترکیبی از خود محوری و تنبلی. آن‌ ها فکر می‌کنند چیزی که می‌سازند آن‌قدر فوق‌ العاده است که هر کس درباره‌اش بشنود، فوراً ثبت‌نام می‌کند.

به علاوه، اگر بتوانید فقط با اعلام وجودتان کاربران را جذب کنید، کار خیلی راحت‌تر می‌شود تا این که بخواهید آن‌ ها را یکی‌ یکی جذب کنید. اما حتی اگر چیزی که می‌سازید واقعاً عالی باشد، جذب کاربران همیشه یک فرآیند تدریجی است بخشی به این دلیل که چیز های عالی معمولاً جدید و ناآشنا هستند، و عمدتاً به این دلیل که کاربران به چیز های دیگری هم فکر می‌کنند.

Partnerships too usually don’t work. They don’t work for startups in general, but they especially don’t work as a way to get growth started. It’s a common mistake among inexperienced founders to believe that a partnership with a big company will be their big break. Six months later they’re all saying the same thing: that was way more work than we expected, and we ended up getting practically nothing out of it. [۱۱]

شراکت ها هم معمولاً جواب نمی‌دهند. شراکت برای استارتاپ‌ ها به طور کلی کارساز نیست، اما به‌ ویژه برای شروع رشد، اصلاً مناسب نیست. یک اشتباه رایج بین بنیان‌گذاران بی‌ تجربه این است که فکر می‌کنند شراکت با یک شرکت بزرگ، نقطه عطف بزرگ آن‌ ها خواهد بود. شش ماه بعد، همه‌ شان یک چیز می‌گویند: این کار خیلی بیشتر از چیزی که انتظار داشتیم وقت‌گیر بود، و عملاً هیچ سودی از آن نبردیم.

It’s not enough just to do something extraordinary initially. You have to make an extraordinary effort initially. Any strategy that omits the effort whether it’s expecting a big launch to get you users, or a big partner is ipso facto suspect.

فقط انجام یک کار خارق‌العاده در ابتدا کافی نیست. باید در ابتدا تلاشی خارق‌العاده هم داشته باشید. هر استراتژی که تلاش را نادیده بگیرد چه انتظار برای جذب کاربران از طریق یک رونمایی بزرگ باشد، چه شراکت با یک شرکت بزرگ به خودی خود مشکوک است.

Vector

بردار

The need to do something unscalably laborious to get started is so nearly universal that it might be a good idea to stop thinking of startup ideas as scalars. Instead we should try thinking of them as pairs of what you’re going to build, plus the unscalable thing(s) you’re going to do initially to get the company going.

نیاز به انجام کاری سخت و غیرقابل‌ مقیاس در ابتدای کار آن‌ قدر رایج است که شاید بهتر باشد دیگر به ایده‌ های استارتاپی به‌صورت تک‌ بعدی (اسکالر) نگاه نکنیم. در عوض، باید آن‌ ها را به‌ صورت جفت‌ هایی ببینیم: چیزی که می‌خواهید بسازید، به علاوه کار(های) غیر قابل‌ مقیاسی که در ابتدا برای به‌ راه‌انداختن شرکت انجام می‌دهید.

It could be interesting to start viewing startup ideas this way, because now that there are two components you can try to be imaginative about the second as well as the first. But in most cases the second component will be what it usually is  recruit users manually and give them an overwhelmingly good experience  and the main benefit of treating startups as vectors will be to remind founders they need to work hard in two dimensions. [12]

دیدن ایده‌ های استارتاپی از این زاویه می‌تواند جالب باشد، چون حالا که دو بخش وجود دارد، می‌توانید در مورد بخش دوم هم مثل بخش اول خلاقیت به خرج دهید. اما در بیشتر موارد، بخش دوم همان چیزی است که معمولاً هست: جذب کاربران به‌صورت دستی و ارائه تجربه‌ای فوق‌العاده به آن‌ ها. فایده اصلی دیدن استارتاپ‌ ها به‌عنوان بردار این است که به بنیان‌گذاران یادآوری می‌کند باید در دو بعد سخت تلاش کنند.

In the best case, both components of the vector contribute to your company’s DNA: the unscalable things you have to do to get started are not merely a necessary evil, but change the company permanently for the better. If you have to be aggressive about user acquisition when you’re small, you’ll probably still be aggressive when you’re big.

If you have to manufacture your own hardware, or use your software on users’s behalf, you’ll learn things you couldn’t have learned otherwise. And most importantly, if you have to work hard to delight users when you only have a handful of them, you’ll keep doing it when you have a lot.

در بهترین حالت، هر دو بخش این بردار به DNA شرکت شما کمک می‌کنند: کار هایی غیر قابل‌ مقیاسی که برای شروع باید انجام دهید، صرفاً یک شر ضروری نیستند، بلکه شرکت را برای همیشه به سمت بهتر شدن تغییر می‌دهند.

اگر وقتی کوچک هستید، برای جذب کاربران تهاجمی عمل کنید، احتمالاً وقتی بزرگ شوید هم همین‌طور خواهید بود. اگر مجبور باشید سخت‌ افزار خودتان را تولید کنید یا نرم‌ افزارتان را به نمایندگی از کاربران استفاده کنید، چیز هایی یاد می‌گیرید که در غیر این صورت نمی‌توانستید.

از همه مهم‌تر، اگر وقتی تعداد کمی کاربر دارید برای خوشحال‌کردن آن‌ ها سخت تلاش کنید، وقتی تعداد کاربرانتان زیاد شود هم این کار را ادامه خواهید داد.

Notes

یادداشت‌ ها

[۱] Actually Emerson never mentioned mousetraps specifically. He wrote “If a man has good corn or wood, or boards, or pigs, to sell, or can make better chairs or knives, crucibles or church organs, than anybody else, you will find a broad hard-beaten road to his house, though it be in the woods.”

[۱] در واقع، امرسون هیچ‌گاه به‌طور خاص به تله‌موش اشاره نکرد. او نوشت: «اگر کسی ذرت خوب، چوب، تخته، خوک یا هر چیز دیگری برای فروش داشته باشد، یا بتواند صندلی، چاقو، بوته آزمایشگاهی یا ارگ کلیسا را بهتر از دیگران بسازد، خواهید دید که جاده‌ای پهن و پر رفت‌ و آمد به خانه‌اش کشیده می‌شود، حتی اگر خانه‌اش در دل جنگل باشد.»

[۲] Thanks to Sam Altman for suggesting I make this explicit. And no, you can’t avoid doing sales by hiring someone to do it for you. You have to do sales yourself initially. Later you can hire a real salesperson to replace you.

[۲] از سم آلتمن تشکر می‌کنم که پیشنهاد کرد این موضوع را به‌صراحت بیان کنم. خیر، شما نمی‌توانید با استخدام یک نفر برای انجام فروش، از انجام آن شانه خالی کنید. در ابتدا خودتان باید فروش را انجام دهید. بعداً می‌توانید یک فروشنده حرفه‌ای استخدام کنید تا جای شما را بگیرد.

[۳] The reason this works is that as you get bigger, your size helps you grow. Patrick Collison wrote “At some point, there was a very noticeable change in how Stripe felt. It tipped from being this boulder we had to push to being a train car that in fact had its own momentum.”

[۳] دلیل موفقیت این روش این است که هرچه بزرگ‌تر می‌شوید، اندازه شما به رشدتان کمک می‌کند. پاتریک کالیسون نوشته است: «در مقطعی، تغییر محسوسی در حس و حال استریپ (Stripe) ایجاد شد. از حالتی که مثل یک تخته‌سنگ بود که باید آن را هل می‌دادیم، به یک واگن قطار تبدیل شد که خودش شتاب داشت.»

[۴] One of the more subtle ways in which YC can help founders is by calibrating their ambitions, because we know exactly how a lot of successful startups looked when they were just getting started.

[۴] یکی از راه‌ های ظریف‌تر که وای‌سی (YC) می‌تواند به بنیان‌گذاران کمک کند، تنظیم سطح بلند پروازی آن‌ هاست، چون ما دقیقاً می‌دانیم که استارتاپ‌ های موفق در ابتدای راهشان چه شکلی بودند.

[۵] If you’re building something for which you can’t easily get a small set of users to observe — e.g. enterprise software — and in a domain where you have no connections, you’ll have to rely on cold calls and introductions. But should you even be working on such an idea?

[۵] اگر در حال ساخت چیزی هستید که نمی‌توانید به‌ راحتی گروه کوچکی از کاربران را برای مشاهده آن پیدا کنید (مثلاً نرم‌افزار های سازمانی) و در حوزه‌ای هستید که هیچ ارتباطی در آن ندارید، باید به تماس‌ های سرد و معرفی‌ ها تکیه کنید. اما آیا اصلاً باید روی چنین ایده‌ای کار کنید؟

[۶] Garry Tan pointed out an interesting trap founders fall into in the beginning. They want so much to seem big that they imitate even the flaws of big companies, like indifference to individual users. This seems to them more “professional.” Actually it’s better to embrace the fact that you’re small and use whatever advantages that brings.

[۶] گری تن به تله جالبی اشاره کرد که بنیان‌گذاران در ابتدای کار در آن گرفتار می‌شوند. آن‌ ها آن‌قدر دوست دارند بزرگ به نظر برسند که حتی عیوب شرکت‌ های بزرگ، مثل بی‌توجهی به کاربران فردی، را تقلید می‌کنند. به نظرشان این کار «حرفه‌ای‌تر» است. در واقع، بهتر است بپذیرید که کوچک هستید و از هر مزیتی که این کوچکی به شما می‌دهد، استفاده کنید.

[۷] Your user model almost couldn’t be perfectly accurate, because users’ needs often change in response to what you build for them. Build them a microcomputer, and suddenly they need to run spreadsheets on it, because the arrival of your new microcomputer causes someone to invent the spreadsheet.

[۷] مدل کاربری شما تقریباً نمی‌تواند کاملاً دقیق باشد، چون نیاز های کاربران اغلب در پاسخ به چیزی که برایشان می‌سازید تغییر می‌کند. برایشان یک میکرو کامپیوتر بسازید، و ناگهان نیاز دارند روی آن صفحه‌گسترده (اسپردشیت) اجرا کنند، چون ورود میکرو کامپیوتر جدید شما باعث می‌شود کسی صفحه‌ گسترده را اختراع کند.

[۸] If you have to choose between the subset that will sign up quickest and those that will pay the most, it’s usually best to pick the former, because those are probably the early adopters. They’ll have a better influence on your product, and they won’t make you expend as much effort on sales. And though they have less money, you don’t need that much to maintain your target growth rate early on.

[۸] اگر مجبورید بین گروهی که سریع‌تر ثبت‌نام می‌کنند و گروهی که بیشترین پول را می‌پردازند یکی را انتخاب کنید، معمولاً بهتر است اولی را انتخاب کنید، چون این‌ ها احتمالاً پذیرندگان اولیه (early adopters) هستند. آن‌ ها تأثیر بهتری روی محصول شما خواهند داشت و شما را مجبور نمی‌کنند برای فروش انرژی زیادی صرف کنید. و اگرچه پول کمتری دارند، در ابتدای کار برای حفظ نرخ رشد هدف خود به پول زیادی نیاز ندارید.

[۹] Yes, I can imagine cases where you could end up making something that was really only useful for one user. But those are usually obvious, even to inexperienced founders. So if it’s not obvious you’d be making something for a market of one, don’t worry about that danger.

[۹] بله، می‌توانم تصور کنم که در مواردی ممکن است چیزی بسازید که واقعاً فقط برای یک کاربر مفید باشد. اما این موارد معمولاً حتی برای بنیان‌گذاران بی‌تجربه هم واضح هستند. بنابراین، اگر مشخص نیست که دارید برای یک بازار یک‌نفره چیزی می‌سازید، نگران این خطر نباشید.

[۱۰] There may even be an inverse correlation between launch magnitude and success. The only launches I remember are famous flops like the Segway and Google Wave. Wave is a particularly alarming example, because I think it was actually a great idea that was killed partly by its overdone launch.

[۱۰] حتی ممکن است یک همبستگی معکوس بین بزرگی لانچ (معرفی محصول) و موفقیت وجود داشته باشد. تنها لانچ‌ هایی که به یاد می‌آورم، شکست‌ های معروفی مثل سگوی (Segway) و گوگل ویو (Google Wave) هستند. ویو مثال به‌ خصوص نگران‌کننده‌ای است، چون فکر می‌کنم ایده واقعاً خوبی بود که بخشی از مرگش به‌ خاطر لانچ بیش‌ از حد بزرگش بود.

[۱۱] Google grew big on the back of Yahoo, but that wasn’t a partnership. Yahoo was their customer.

[۱۱] گوگل روی دوش یاهو بزرگ شد، اما این یک شراکت نبود. یاهو مشتری آن‌ ها بود.

[۱۲] It will also remind founders that an idea where the second component is empty  an idea where there is nothing you can do to get going, e.g. because you have no way to find users to recruit manually is probably a bad idea, at least for those founders.

[۱۲] این موضوع همچنین به بنیان‌گذاران یادآوری می‌کند که ایده‌ای که بخش دوم آن خالی باشد یعنی ایده‌ای که هیچ کاری نمی‌توانید برای شروع انجام دهید، مثلاً چون راهی برای پیدا کردن کاربران و جذب دستی آن‌ها ندارید احتمالاً ایده بدی است، حداقل برای آن بنیان‌گذاران.

Thanks to Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan for reading drafts of this.

تشکر: از سم آلتمن، پل بوهایت، پاتریک کالیسون، کوین هیل، استیون لوی، جسیکا لیوینگستون، جف رالستون و گری تن برای خواندن پیش‌نویس‌ های این متن تشکر می‌کنم.

منبع: استارتاپ لب

برای خواندن مقالات بیشتر به این لینک مراجعه کنید.