راز موفقیت عظیم در مقیاس بزرگ؟ پلتفرم باش. یک چرخه مثبت بساز که در آن همه برنده شوند، و تو به‌عنوان بزرگ‌ترین برنده ظاهر خواهی شد. این همان کاریه که توبی لوتکه وقتی شاپیفای رو ساخت و بعد اونو به روی دنیا باز کرد، انجام داد.
فصل اول: یک مینی‌دراما: به منطقه بلتزاسکیل خوش آمدید
رید هافمن: خوش آمدید به … منطقه بلتزاسکیل. با آرچیبالد تی. وینیمِیکر سوم، پسری هشت ساله آشنا شوید. قرار است شاهد اولین گام مطمئن او در دنیای کارآفرینی باشید. نقطه شروع او؟ خب، همان دروازه قدیمی و آشنا: یک بساط لیموناد فروشی!
آرچیبالد تی. وینیمِیکر سوم: بیایید لیموناد تازه بخرید! لیموناد تازه اینجا!
لورتا لاوگود: سلام آرچی!
هافمن: اینجاست که لورتا لاوگود، هفت سال و نیمه، وارد صحنه می‌شود.
لاوگود: این لیموناده؟ به نظر خوشمزه میاد. راستی، مامانم همین الان چندتا کلوچه تازه پخته. شاید بتونم اونا رو از بساط تو بفروشم؟ اون‌وقت هر دومون پول درمیاریم و شیرینی بیشتری به زندگی مشتری‌هامون اضافه می‌کنیم.
هافمن: حالا ببینید آرچیبالد چطور اولین اشتباه خودش رو مرتکب می‌شه.
وینیمِیکر سوم: عمراً! گمشو! این بساط مال منه. برو یکی برای خودت درست کن!
هافمن: همون‌طور که آرچیبالد بزرگ شد و به بزرگسالی رسید، بساط لیمونادش هم به یک مغازه لیمونادفروشی تبدیل شد. بعد به یک زنجیره لیمونادفروشی در سراسر ایالت. و سپس به یک زنجیره سراسری در کل کشور. همه‌شون فقط لیموناد برند وینیمِیکر رو می‌فروختن و حتی یک قطره از لیموناد کس دیگه‌ای توشون نبود.
وینیمِیکر سوم (اکنون بزرگسال): اما چرا فقط به فروش لیموناد بسنده کنیم؟ ما عمده‌فروشی می‌کنیم. نوشابه با همه طعم‌ها! یک پارک تفریحی! و همه اینا تحت برند وینیمِیکر! وای به حال هر کسی که بخواد تو بازار من دخالت کنه.
هافمن: اما در وسواس آرچیبالد، بذرهای تلخ شکستش کاشته شده بود. حالا یک دهه به جلو می‌رویم و به جلسه هیئت مدیره می‌رسیم، جایی که او هزینه واقعی غرورش رو می‌فهمه.
مدیر مالی: آقای آرچیبالد، قربان، متأسفم که باید بگم سودمون برای این سه‌ماهه ۵۰۰ درصد افت کرده و رضایت مشتری‌ها هم به شدت پایین اومده.
وینیمِیکر سوم: چی!؟ مگه می‌شه!؟
مدیر مالی: به نظر می‌رسه یه رقیب رو نادیده گرفتیم.
وینیمِیکر سوم: غیرممکنه. کی!؟
مدیر مالی: اسمشون “فروشگاه باز لورتا لاوگود”ه. یه پلتفرمه که به فروشنده های مستقل اجازه می‌ده لیموناد بفروشن. و نوشابه. و کلوچه. و هر چیزی که دلشون بخواد.
وینیمِیکر سوم: پس باید له‌شون کنیم!
مدیر مالی: متأسفم قربان، غیرممکنه. توانایی‌شون برای پاسخ به تغییرات بازار حیرت‌انگیزه. در واقع، فقط یه راه برای بقای ما باقی مونده…
وینیمِیکر سوم: خب، بگو دیگه!
هافمن: حالا آرچیبالد تی. وینیمِیکر سوم باید تلخ‌ترین نوشیدنی عمزش رو سر می‌کشید، چون مجبور بود غرورش رو قورت بده.
[صدای زنگ تلفن]
لاوگود: الو؟
وینیمِیکر سوم: الو… لورتا اونجاست؟
لاوگود: خودمم.
وینیمِیکر سوم: می‌خواستم بدونم… تو پلتفرمت جا برای لیمونادهای وینیمِیکر داری؟
لاوگود: البته!
هافمن: آرچیبالد طلسم خطرناک بازی بُرد-باخت رو باور کرده بود که بهترین راه برای بردن، شکست دادن همه دیگه‌ست. اما خیلی دیر فهمید که راه واقعی برای رسیدن به قدرت، نه در تسلط انحصاری، بلکه در اینه که بذاری هر تعداد بساط لیموناد که آدما دوست دارن راه بندازن، شکوفا بشن.
من باور دارم که راز موفقیت عظیم در سه کلمه خلاصه می‌شه: «پلتفرم باش.» (این عبارت در زبان انگلیسی سه کلمه است که می شود Be a platform) یک چرخه مثبت بساز که همه توش برنده باشن، اون‌وقت خودت بزرگ‌ترین برنده خواهی بود.
فصل دوم: قدرت پلتفرم: چرخه مثبت
هافمن: من رید هافمن هستم، هم‌بنیان‌گذار لینکدین، شریک در گری‌لاک، و میزبان شما. من باور دارم که راز موفقیت عظیم در سه کلمه خلاصه می‌شود: «پلتفرم باش.» یک چرخه مثبت بسازید که در آن همه برنده شوند، و خودتان بزرگ‌ترین برنده خواهید بود.
باور رایج می‌گوید: تجارت همیشه یک بازی برد-باخت است. برای اینکه شما برنده شوید، دیگران باید بازنده شوند. پس هر بخش ممکن از کسب‌وکارتان را برای خودتان نگه دارید.
البته، بسیاری از کسب‌وکارهای نمادین این‌گونه ساخته شده‌اند. اما مدل دیگری هم وجود دارد که شما را فراتر می‌برد. بخش‌هایی از کسب‌وکارتان را پیدا کنید که می‌توانید باز کنید و اجازه دهید شرکت‌های دیگر با شما بسازند. به آیفون فکر کنید. اپل می‌توانست تصمیم بگیرد که خودش همه اپلیکیشن‌ها را بسازد. اما آن‌ها می‌دانستند: هرچه اپلیکیشن‌های بیشتری وجود داشته باشد، افراد بیشتری آیفون می‌خرند. هرچه افراد بیشتری آیفون بخرند، شرکت‌های بیشتری اپلیکیشن می‌سازند. این یک چرخه مثبت ایجاد می‌کند که در آن شرکت شما از موفقیت همه نیرو می‌گیرد. این چرخه مثبت همچنین شما را قوی‌تر، چابک‌تر در رسیدن به بازارهای جدید، و سریع‌تر در واکنش به تغییرات بازار می‌کند.
می‌خواستم با توبیاس لوتکه صحبت کنم، چون موفقیت چشمگیر او با شاپیفای نمونه‌ای کلاسیک از قدرت یک پلتفرم است. اگر در سال گذشته چیزی آنلاین خریده‌اید – و آن از آمازون نبوده – احتمالاً پلتفرم شاپیفای پشت آن خرید بوده است.
در سال ۲۰۱۸، بیش از یک میلیون کسب‌وکار با استفاده از شاپیفای بیش از ۴۰ میلیارد دلار فروش داشتند. و توسعه‌دهندگان اپلیکیشن برای این پلتفرم بیش از ۹۰ میلیون دلار درآمد کسب کردند. با این حال، شاپیفای تا زمان عرضه اولیه سهامش در سال ۲۰۱۵، تقریباً برای یک دهه از دید
سرمایه‌گذاران سیلیکون ولی پنهان ماند. در این مدت، توبی به‌آرامی شاپیفای را از دفتر مرکزی‌اش در اتاوا به یک غول تجارت تبدیل کرد. این موفقیت همگی به تصمیم توبی برای تبدیل شاپیفای به یک پلتفرم برمی‌گردد، پلتفرمی که به بازرگانان کمک می‌کند فروشگاه‌های آنلاین بسازند و همچنین به توسعه‌دهندگان کمک می‌کند فروشگاه‌های تخصصی برای بازرگانان ایجاد کنند.
فصل سوم: موفقیت پلتفرم یعنی کسانی که روی پلتفرم شما می‌سازند، بیشتر از شما پول دربیاورند
این شاید به نظر یه جور پول‌پرستی بیاد، اما در واقع کاملاً برعکسه. من عاشق اینم که توبی چطور این موضوع رو برام توضیح داد:
توبی لوتکه: کاری که ما برای راه‌اندازی پلتفرم کردیم این بود که اساساً همه سود اقتصادی شاپیفای رو روی میز گذاشتیم و به توسعه‌دهندگان اپلیکیشن‌های شخص ثالث دادیم. این کار از همون اول شروع شد و تا امروز هم ادامه داره – یه پلتفرم فوق‌العاده ارزشمند برای دیگران که روش چیزی بسازن.
ما خیلی از فناوری‌های زیرساختیش رو در سال ۲۰۰۹ ساختیم. و فقط در سال ۲۰۱۸، تقریباً یه دهه بعد، بود که – فکر کنم بیل گیتس اینو گفته، بهش می‌گن “خط گیتس” – “تا وقتی کسایی که روی پلتفرم تو کار می‌کنن بیشتر از خودت پول درنیارن، تو یه پلتفرم واقعی نیستی.”
هافمن: کاملاً درسته.
لوتکه: و ما فقط در سال ۲۰۱۸ تونستیم از این خط رد بشیم. پس این کار زمان زیادی می‌بره.
هافمن: آره.
لوتکه: و انجامش سخته، چون تو کلی سود اقتصادی رو که به‌راحتی می‌تونی برای خودت برداری، روی میز می‌ذاری – یا در واقع، با دادنش به دیگران، داری توی آینده خودت سرمایه‌گذاری می‌کنی. و این برای اکثر کسب‌وکارها خیلی کار سختیه.
هافمن: آره، دقیقاً. بخشی از معیاری که من برای اکثر سرمایه‌گذاری‌هام – شاید بالای ۹۰ درصدشون – در نظر می‌گیرم اینه که آیا مسیری برای پلتفرم شدن می‌بینم؟ و آیا تیمی که می‌خواد پلتفرم بسازه و می‌دونه چطور این کارو بکنه رو می‌بینم؟ چون ساختن پلتفرم واقعاً خیلی سخته.
هافمن: ما توی این برنامه زیاد درباره پلتفرم‌ها صحبت می‌کنیم. و توبی درست می‌گه که به بیل گیتس اشاره کرد. بیل از همون اول می‌دونست که مایکروسافت با ساختن یه پلتفرم موفق می‌شه، با ساخت سیستم‌عامل‌هایی که دیگران بتونن براشون نرم‌افزار بسازن و هر دستگاهی بتونه اجراشون کنه. بیل این‌جوری برام توضیح داد:
بیل گیتس: این یه چرخه مثبت بود. هرچه پی‌سی ارزون‌تر بود، فروش پی‌سی‌ها بیشتر می‌شد، نرم‌افزارهای بیشتری برای پلتفرم ما ساخته می‌شد، و آدمای بیشتری می‌خواستن اون پی‌سی‌ها رو بخرن.
هافمن: پس دلیل اصلی پلتفرم شدن، راه‌اندازی همون چرخه مثبتیه که بیل درباره‌ش صحبت می‌کنه.
فصل چهارم: پلتفرم نمی‌تونه فقط یه محصول باشه – باید یه راه‌حل باشه
هافمن: یه پلتفرم باید هدف نهایی‌تون باشه، اما نباید تنها هدفتون باشه. اریک اشمیت، مدیرعامل سابق گوگل، دقیقاً توضیح می‌ده چرا.
اریک اشمیت: یکی از شکست‌هایی که بارها و بارها توی گوگل و جاهای دیگه دیدم اینه که آدما تصمیم می‌گیرن پلتفرم بسازن، به جای اینکه یه راه‌حل بسازن.
هیچ موردی وجود نداره که یه پلتفرم خیلی موفق شده باشه، بدون اینکه اول یه مشکل جدید و مهم رو حل کرده باشه. اما شما یه طرح تجاری نمی‌نویسید که بگید: «می‌خوام یه پلتفرم بسازم.» شما یه طرح تجاری می‌نویسید که می‌گه: «می‌خوام فلان مشکل رو به روشی جدید حل کنم، که نتیجه‌ش یه پلتفرم می‌شه.»
هافمن: برای اینکه ببینیم توبی چطور اون مشکلی که نیاز به حل شدن داشت رو پیدا کرد، باید به گذشته برگردیم، به زمانی که تنها پلتفرم‌هایی که براش توبی مهم بودن، اسنوبردها بودن. اون کارش رو به‌عنوان یه برنامه‌نویس شروع کرد، اما توی شغلش احساس بدبختی می‌کرد.
لوتکه: می‌خواستم چیزی پیدا کنم که بتونم با مهارت‌های فنی‌ام انجام بدم، که یه برتری بهم بده، اما بتونم پولم رو به روش دیگه‌ای دربیارم و برنامه‌نویسی رو به‌عنوان یه سرگرمی برای خودم پس بگیرم.
هافمن: برای اینکه برنامه‌نویسی رو به‌عنوان سرگرمی دوباره کشف کنه، توبی تصمیم گرفت کسب‌وکار خودش رو راه بندازه. اون و دوستش اسکات لیک در سال ۲۰۰۴ فروشگاه آنلاین اسنوبرد به اسم اسنو‌دِویل رو شروع کردن. فکر می‌کردن راه‌اندازی فروشگاه آنلاینشون فقط چند روز طول می‌کشه. اما از چیزی که فکر می‌کردن سخت‌تر بود.
لوتکه: سعی کردم نرم‌افزار مناسب برای این کسب‌وکار پیدا کنم، و شوکه شدم که هیچی پیدا نکردم. این‌طور نیست که نرم‌افزار تجارت الکترونیک وجود نداشت، اما همشون در بهترین حالت، ویرایشگرهای پایگاه داده‌ای بودن که اصلاً کاربرپسند نبودن. کاملاً مشخص بود که هیچ‌کس که یه کسب‌وکار خرده‌فروشی رو اداره کرده باشه، نقشی توی ساخت این نرم‌افزارها نداشته. پس بهترین گزینه این شد که خودم از صفر نرم‌افزار خودمو بسازم، به جای اینکه از چیزی که وجود داره استفاده کنم. پس شروع کردم به این کار. یه فناوری پیدا کردم که خیلی دوستش داشتم، که جاوا اینترپرایز نبود و…
هافمن: اگه درست یادم باشه، اون روبی آن ریلز بود؟ درسته؟
لوتکه: دقیقاً، روبی آن ریلز بود، که درست حوالی سال ۲۰۰۴ اومد بیرون.
صدای کامپیوتر: روبی آن ریلز یه زبان برنامه‌نویسیه.
لوتکه: من روز و شب کار کردم، احتمالاً روزی ۱۶ ساعت، و چند ماه بعد فروشگاه اسنوبرد رو راه‌اندازی کردم، و واقعاً خیلی خوب جواب داد.
هافمن: و بعد – این بخشی از داستان که من احتمالاً کم‌تر باهاش آشنام، پس سؤالی می‌پرسم که واقعاً جوابشو نمی‌دونم – اسنو‌دِویل همون فروشگاه بود.
لوتکه: دقیقاً.
هافمن: توبی بک‌اِند اسنو‌دِویل رو کدنویسی کرد، اما مشتری‌هاشون به چیزی بیشتر از اسنوبرد و کاپشن‌های پددار علاقه‌مند بودن. آدما شروع کردن به پرسیدن از توبی که آیا بک‌اِند فروشگاه‌های آنلاینشون رو می‌سازه. و اونجا بود که اسنو‌دِویل تصمیم گرفت تغییر مسیر بده. در نهایت اونا شدن شاپیفای.
لوتکه: اساساً شاپیفای اولیه این بود که ما می‌خواستیم نرم‌افزار کاملی بسازیم که کاش وقتی فروشگاه اسنوبردم رو شروع کردم، پیداش کرده بودم.
هافمن: با شاپیفای، توبی هدفش این بود که راه‌اندازی یه فروشگاه آنلاین رو برای همه آسون کنه. و برخلاف توبی، اونا لازم نبود با زبان‌های برنامه‌نویسی خصمانه کلنجار برن یا از ظرافت روبی آن ریلز قدردانی کنن. فقط کافیه توی شاپیفای ثبت‌نام کنن و توی چند دقیقه این کارو انجام بدن.
فصل پنجم: مدیرعامل اتفاقی: چگونه توبی لوتکه، مهندس، به توبی لوتکه، مدیر اجرایی تبدیل شد
اما این مسیر برای هم‌بنیان‌گذار توبی مناسب نبود. بنابراین توبی، مهندس، به توبی، مدیرعامل اتفاقی تبدیل شد. او دو سال به دنبال جایگزینی برای خودش گشت. تا اینکه…
لوتکه: در نهایت، یکی منو کشید کنار و یه نصیحت خوب بهم کرد که هیچ‌وقت کسی رو پیدا نمی‌کنم که به اندازه من به شاپیفای اهمیت بده. و این در واقع احتمالاً بهترین صلاحیت برای یه مدیرعامله.
هافمن: و این یه سرمایه‌گذار خطرپذیر بود یا کس دیگه‌ای؟
لوتکه: نه، این یه سرمایه‌گذار فرشته بود.
هافمن: و بعد، فکرت درباره این چی بود که «خب، قراره مدیرعامل بشم، و حالا باید اینو یاد بگیرم؟»
لوتکه: درسته.
هافمن: این مسیر چطور شروع شد؟
لوتکه: من مثل همیشه شروع کردم. گفتم: «خب، هیچی از این سرم درنمیارم، نمی‌دونم اجزاش چی‌ان یا شکل کلیش چطوره. پس بیایم چندتا کتاب درباره‌ش بخونیم.» و دو تا کتاب اولی که خوندم، «مدیریت خروجی بالا» نوشته اندی گروو بود…
هافمن: آره.
لوتکه: آره، که به‌عنوان اولین کتاب درباره کسب‌وکار واقعاً شانس بزرگی بود.
هافمن: آره.
لوتکه: اندی به من یاد داد که ساختن یه کسب‌وکار خیلی شبیه یه چالش مهندسیه. و این به من کلی امید داد. منظورم اینه که احتمالاً اوایل کار افتضاح بودم، ولی کم‌کم، با یه تیم خیلی صبور، به‌طور متوسط شروع کردم به گرفتن تصمیم‌های معقول و فقط راه و چاه رو یاد گرفتم.
فصل ششم: ۸۰ درصد مشکلات کاربران یکسان است؛ حل کردن ۲۰ درصد باقی‌مانده خطر تورم امکانات را به دنبال دارد
هافمن: باید بگم انتخاب‌های توبی چیزی فراتر از «معقول» بود. او فهمید که برای ساختن یک پلتفرم عالی، اول باید یک محصول عالی ساخت.
لوتکه: ساختن یک پلتفرم باارزش‌ترین چیز تو دنیاست. اما نمی‌تونی فوراً این کارو بکنی. اول باید یه پایگاه از آدمایی که از محصولت استفاده می‌کنن بسازی، وگرنه پلتفرم ارزشی نداره.
هافمن: اما چطور محصولی می‌سازی که نیازهای همه اون فروشگاه‌ها با همه اون اقلام مختلف رو برآورده کنه؟ خوشبختانه، خیلی چیزها بینشون مشترکه.
لوتکه: خوشبختی صنعت ما اینه که ۸۰ درصد اول تقریباً برای همه یکسانه. همه به یه وب‌سایت نیاز دارن، همه به درگاه پرداخت نیاز دارن، همه به یه دامنه نیاز دارن، سبد خرید، شبکه محصولات، و یه سیستم مدیریت محتوا، سیستم گردش سفارشات. خوشبختانه همه اینا یکسانه. ۲۰ درصد بعدیه که کاملاً منحصربه‌فرده.
هافمن: ساختن اون ۸۰ درصد اول ساده بود. اما اگه تیم توبی اون ۲۰ درصد ویژگی‌های منحصربه‌فرد رو هم می‌ساخت، یه چالش مهندسی تقریباً بی‌پایان به وجود می‌اومد. این کار معایب دیگه‌ای هم داشت.
لوتکه: ما می‌دونستیم اگه همه ویژگی‌ها رو برای همه مشتری‌های منحصربه‌فردمون اضافه کنیم، آخرش یه چیزی می‌سازیم که استفاده ازش غیرممکنه.
هافمن: توبی نگران بود که اگه سعی کنن برای همه همه‌چیز بسازن، محصولی می‌سازن که برای هیچ‌کس کار نمی‌کنه. این پدیده‌ایه که بهش می‌گن «تورم امکانات». و توبی قبلاً اینو دیده بود، مثلاً تو نسخه‌های قدیمی‌تر مایکروسافت ورد.
لوتکه: ما نگران چیزی بودیم که داخل تیم بهش می‌گفتیم مشکل نوار ابزار مایکروسافت ورد. حالا توضیحش یه کم سخته، چون الان ورد یه نوار روبان داره و خیلی از این چیزا رو مخفی می‌کنه. اما اون موقع‌ها، که درباره‌ش صحبت می‌کردیم، ورد نوارهای ابزار داشت، و اگه روی یه صفحه ۱۷ اینچی معمولی همه نوارهای ابزار ممکن رو فعال می‌کردی، عملاً فقط یه سانتی‌متر جا برای تایپ متن باقی می‌موند، درسته؟
چون ورد کلی ویژگی داشت، و نرم‌افزارهای بسته‌بندی‌شده باید هر دوره فروش جدیدی داشته باشن، و این کاملاً منطقیه. اما ما فکر کردیم این برای ساختن شاپیفای مشکل‌سازه، چون تجارت الکترونیک – ما خونه این کسب‌وکارهایم. ما نرم‌افزاری هستیم که آدما صبح بازش می‌کنن و اونجا روز کاری‌شونه، جایی که وقتشونو می‌گذرونن.
هافمن: به جای تسلیم شدن به تورم امکانات، توبی روی درست کردن ویژگی‌های اصلی شاپیفای تمرکز کرد. بعد پلتفرم رو به روی توسعه‌دهندگان خارجی باز کرد تا اونا بتونن اپلیکیشن‌های تخصصی بسازن که فروشنده ها بتونن تو فروشگاه‌هاشون نصب کنن. مثلاً چت پشتیبانی مشتری یا کنترل موجودی تخصصی.
هرچه توسعه‌دهندگان بیشتری اپلیکیشن‌های سفارشی برای فروشنده ها می‌ساختن، توبی پتانسیل یه پلتفرم واقعی رو دید، جایی که فروشنده ها بتونن از بین صدها اپلیکیشن انتخاب کنن و توسعه‌دهندگان بتونن اپلیکیشن‌هاشون رو به فروشنده های بیشتری عرضه کنن.
توبی یادش میاد که از توسعه‌دهندگان اولیه فروشنده ها پرسیده بود آیا حاضرن اپلیکیشن‌های سفارشی‌شون رو به چیزی تبدیل کنن که هر فروشنده ای بتونه بخره.
لوتکه: سؤالی که همیشه می‌پرسیدیم این بود: «هی، می‌تونی اینو عمومی کنی و جوری بسازی که بقیه هم بتونن ازش استفاده کنن؟» و کم‌کم بیشتر از «نه» شنیدیم «آره»، و اون موقع بود که فروشگاه اپلیکیشن رو معرفی کردیم، جایی که این توسعه‌دهندگان می‌تونستن نرم‌افزارشون رو لیست کنن، و مسئله کشف نرم‌افزار رو ایجاد کردیم. حالا یه فروشگاه معمولی شاپیفای احتمالاً ۲۰ اپلیکیشن مختلف نصب کرده و سالانه بیش از یه میلیارد دلار درآمد داره.
هافمن: حالا، این فوق‌العاده‌ست و واقعاً فکر خوبیه. و این یکی از چیزاییه که، همون‌طور که می‌دونی، همه وسواس دارن درباره اثرات شبکه‌ای صحبت کنن، چون می‌فهمن اثرات شبکه‌ای خندق‌های عمیقی برای کسب‌وکار ایجاد می‌کنه، ارزش رو به‌صورت تصاعدی زیاد می‌کنه، و بعد به مقیاس بزرگ می‌رسه.
و مثلاً یکی از دلایلی که آدما پلتفرم رو نادیده می‌گیرن اینه که یکی از اثرات شبکه‌ای کلیدی بین پلتفرم‌ها و توسعه‌دهندگان، پلتفرم‌ها و اپلیکیشن‌هاست. چون وقتی یه مجموعه اپلیکیشن داری که هر کدوم تیم خلاق خودشون رو دارن که روی چیزا کار می‌کنن، این یه حلقه تصاعدی دیگه‌ست. بعد مشتری می‌گه: «اوه، من به این ده تا اپلیکیشن توی این پلتفرم نیاز دارم. این چیزیه که لازم دارم. این زندگی منه، کسب‌وکارم، کارم بر اساس این ساخته شده.»
لوتکه: درسته. آره. منظورم اینه، احتمالاً یکی از دلایل ملموس‌تر که آدما حالا بدون فکر کردن به‌طور پیش‌فرض از شاپیفای استفاده می‌کنن، اگه چیزی مربوط به مشکل فروش محصولات توی اینترنت داشته باشن، اینه که به محض اینکه کسی توی این فضا نوآوری می‌کنه، شکل اون نوآوری احتمالاً یه اپلیکیشنه که قراره توی فروشگاه اپلیکیشن شاپیفای باشه. به محض اینکه یه کانال فروش جدید میاد، مثلاً اینستاگرام می‌گه: «خب، ما اجازه می‌دیم محصولات فروخته بشن»، تو اینستاگرام رو به‌عنوان یه کانال جدید به حساب شاپیفای، فروشگاه شاپیفای‌ات اضافه می‌کنی و شروع می‌کنی به کار.
اما ارزششو داره که درباره اینکه قبلاً چطور بود صحبت کنیم، درسته؟ حتی ۱۰ سال قبل، برای یه کسب‌وکار که بخواد وارد یه کانال جدید بشه، تصمیم در سطح هیئت مدیره بود، احتمالاً نیاز به استخدام ۲۰ نفر جدید و یه برنامه پیاده‌سازی ۱۸ ماهه داشت. اما حالا آدما احتمالاً توی شیش ماه اول کسب‌وکارشون تو پنج کانال مختلف می‌فروشن.
و این قدرت نرم‌افزاره. به آدما قدرت‌های خارق‌العاده‌ای می‌ده که حتی بهش فکر هم نکردن. ما خیلی وقتا ایمیل‌ها یا گفت‌وگوهای بامزه‌ای با بعضی از مشتری‌هامون داریم که از یه کنفرانس تجارت الکترونیک برمی‌گردن و کاملاً گیجن درباره چیزایی که تو سخنرانی‌های اصلی حرفشو زدن – مثلاً داشتن یه دید واحد به مشتری، یا همچین چیزی، تو همه کسب‌وکارهای مختلفشون. و مثلاً راه‌اندازی یه انبار داده، و همه مزایایی که این داره موضوع یه سخنرانی توی یه کنفرانس می‌شه. و فقط اینجوریه که اگه هفته پیش برای شاپیفای ثبت‌نام کرده باشی، همه این چیزا رو داری، چون معلومه که داری. این یه اکوسیستم فوق‌العاده پررونقه.
هافمن: نه، فکر می‌کنم این بین جنبه‌های مختلف نبوغه.
هافمن: فروشگاه اپلیکیشن شاپیفای رسماً در سال ۲۰۰۹ راه‌اندازی شد. بعد از وقفه، درباره تأثیر عظیمش خواهیم شنید.
فصل هشتم: پرورش یک اکوسیستم پلتفرم غنی، خودتقویت‌کننده و پاسخگو
هافمن: قبل از وقفه شنیدیم که توبی چطور یه فروشگاه اپلیکیشن برای فروشنده ها باز کرد، با اپلیکیشن‌هایی که توسط توسعه‌دهندگان شخص ثالث ساخته شده بودن. این کار یه حلقه بازخورد مثبت رو شروع کرد که نوآوری رو تحریک کرد. فروشنده ها به خاطر تنوع رو به رشد ویژگی‌ها جذب شدن، در حالی که توسعه‌دهندگان به خاطر تقاضای رو به رشد فروشنده ها برای اپلیکیشن‌ها جذب شدن. و این یکی از بزرگ‌ترین نقاط قوت یه پلتفرمه: می‌تونی به سرعت به اون نیازهای طولانی کاربران پاسخ بدی. و این چرخه مثبتت رو به اوج می‌رسونه.
پرورش یه اکوسیستم غنی از توسعه‌دهندگان شخص ثالث تنها راه انجام این کار نیست. می‌تونی این کارو با انعطاف‌پذیر نگه داشتن مدلت و اطمینان از اینکه حلقه بازخورد بین خودت و مشتری‌هات تا حد ممکن کوتاه باشه هم انجام بدی. این رویکردیه که جولیا هارتز، مدیرعامل اونت‌برایت، در پیش گرفته.
جولیا هارتز: یکی از چیزایی که واقعاً به مزیت رقابتی ما کمک کرده، اگه نگاه کنی به جایگاه اونت‌برایت تو بازار تجربه‌های زنده و اینکه ما کی هستیم، غریزمون برای اینه که سعی نکنیم محصول رو برای یه نوع خاص از برگزارکنندگان رویداد محدود کنیم.
در حالی که می‌تونی بگی، آره، چهار دسته بزرگ – موسیقی، فستیوال‌ها، رویدادهای ثبت‌نامی، ورزش‌های استقامتی – حدود ۸۰ درصد از هزینه‌های ناخالص بلیط ما رو امروز تشکیل می‌دن. ۲۰ درصد دیگه کاملاً دنباله طولانی داره، از نظر توزیع دسته‌بندی. این به ما یه زمین بازی واقعاً جالب می‌ده که هم برگزارکنندگان رو پرورش بدیم و هم قابلیت‌های پلتفرممون رو گسترش بدیم.
هافمن: می‌تونید بیشتر از جولیا درباره این موضوع تو قسمت ما با عنوان «بذارید مشتری‌هاتون راهنماتون باشن» بشنوید. برای شاپیفای، توسعه‌دهندگان دور محصول اصلی ساختن، نیازهای فروشنده ها رو برآورده کردن و در نهایت توسعه‌دهندگان و فروشنده های بیشتری رو جذب کردن. این اکوسیستم پررونق و خودتقویت‌کننده از فروشنده ها و توسعه‌دهندگان بود که شاپیفای رو متمایز کرد. این یه پلتفرم بود که آدما می‌تونستن به نیازهای خودشون شکل بدن. و تا سال ۲۰۱۵، این پلتفرم بیش از ۱۶۰,۰۰۰ فروشنده داشت.
فصل نهم: نقطه کور سیلیکون ولی
اما شاپیفای به‌سختی تو سیلیکون ولی دیده شده بود. در می همون سال، شاپیفای عرضه عمومی شد. اما تو روند آماده‌سازی، مشخص بود که واقعاً زیر رادارها حرکت کرده بودن.
لوتکه: حتی تا روز تور نمایش جاده‌ای عرضه اولیه‌مون، ما واقعاً همه‌جا رفتیم تا با این سرمایه‌دارها صحبت کنیم. اسلایدهامونو نشون دادیم. و اونا گفتن: «خب، این جالب به نظر می‌رسه. چطور تا حالا چیزی از شما نشنیدم؟»
هافمن: به توبی گفتم که توانایی‌ش برای دیده نشدن توسط سیلیکون ولی بخشی از موفقیتش بود.
هافمن: از بیرون که به شاپیفای نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم بخشی از مزیتی که داشتی، و این در واقع، به نظرم، بین تفکر گروهی سیلیکون ولیه، این بود که همه فکر می‌کردن این ترکیبی از آمازون و شاید ای‌بی‌یه، و همه‌چیز قبلاً قفل شده. و چیزی اونجا جالب نیست. و چون این تفکر گروهی بود، تو تونستی خیلی سیستماتیک بسازی، و حتی یه پلتفرم جدید بسازی. چون پلتفرم‌ها هستن که واقعاً چیزا رو قفل می‌کنن.
لوتکه: کاملاً.
هافمن: درسته؟ و تو تونستی این کارو بکنی، و بعد بگی: «خب، وقتی از زیر رادار دربیایم، اون موقع تند می‌ریم.»
لوتکه: آره.
هافمن: تا اون موقع، «هی، اینجا چیزی برای دیدن نیست. ما فقط داریم یه چیزایی می‌سازیم، و خیلی مهمه، و می‌دونیم داریم یه چیز مهم انجام می‌دیم، ولی لازم نیست به شما بگیم.»
لوتکه: آره، دقیقاً.
هافمن: پس برای من، از دیدگاه بلتزاسکیلینگ، چیزی که می‌گم اینه که تو واقعاً باید انتخاب کنی کی قراره موتورهای پیشران رو روشن کنی.
لوتکه: آره.
هافمن: این اشتباهه که فکر کنی بلتزاسکیلینگ باید از همون اول یه سواری پرهیجان روی ترن هوایی باشه. یه استراتژی معتبر اینه که وقت بذاری تا پایه‌های کسب‌وکارتو بسازی. زیر رادارها بساز.
و این چیزی بود که رشد به‌عنوان یه پلتفرم به شاپیفای اجازه داد انجام بده. داشت چیزی می‌ساخت که حتی سرمایه‌گذارهای خطرپذیر سیلیکون ولی هنوز نفهمیده بودن.
بخشی از نقطه کور سیلیکون ولی، به نظرم – و حدسم اینه که تو هم با بعضی از اینا تو سرمایه‌گذارهای سیلیکون ولی برخورد کردی – این بود که: «اوه نه، نه، این قبلاً مال آمازون یا شاید ای‌بیه، و واقعاً جایی برای یکی دیگه نیست.» اما تو یه مسیر دیدی و بعد تو یه فضای رقابتی متمایز رشد کردی. مسیری که دیدی چی بود، و یادگیری اون سفر چی بود؟
لوتکه: سیلیکون ولی همیشه، و هنوز هم – و شاید همیشه – تجارت رو دست‌کم گرفته، همین‌طور ساده. دلیلی وجود داره که بیشتر شرکت‌های تجاری نمی‌تونن از سیلیکون ولی بیان. و فکر می‌کنم این خیلی به این مربوطه که: به‌طور غیرمستقیم، همه یه جورایی بحث‌های جاری رو مشاهده می‌کنن. و مدل‌های کسب‌وکار موفق اولیه مبتنی بر تبلیغات بودن. و راستی، تو چین، اونا مبتنی بر تجارتن. و فکر می‌کنم این یه تفاوت خیلی خیلی بزرگ بین این دو جاست. مدل‌های کسب‌وکار عموماً بیشتر درباره فروش چیزها هستن تا تبلیغات.
و برای یه اروپایی که تو کانادا زندگی می‌کنه و از بیرون جاها رو نگاه می‌کنه، این کاملاً واضح بود که دست‌کم گرفته شده. حتی وقتی با سرمایه‌گذارهای خطرپذیر ملاقات می‌کردم، همیشه می‌خواستن جواب بدم که TAM چقدره.
صدای کامپیوتر: TAM، بازار قابل دسترس کل.
لوتکه: که من همیشه خیلی گیج می‌شدم، چون این خرده‌فروشیه، می‌فهمی خرده‌فروشی اساساً همه‌چیز رو شامل می‌شه، یه کسب‌وکار ۴ تریلیون دلاریه، یه بازار ۴ تریلیون دلاری فقط برای بخش آنلاین تو چند سال آینده.
و خب، این خیلی خیلی بزرگه. نمی‌دونم چرا باید برای این موضوع استدلال کنم. اما بعد بهم می‌گفتن که – این وسطای دهه گذشته بود – فقط حدود ۴۰,۰۰۰ فروشگاه آنلاین وجود داره. و حتی اگه بتونم ۵۰ درصدشون رو بگیرم، این سرمایه‌گذاری خطرپذیر خیلی جذابی نیست.
و من همیشه سعی می‌کردم بگم، خب، می‌فهمی چرا فقط ۴۰,۰۰۰ فروشگاه وجود داره؟ چون هیچ‌کس تا حالا نرم‌افزاری برای کسب‌وکارهای جدید نساخته. کل دنیای نرم‌افزار کار واضح رو کرد، اونا نرم‌افزار تجارت الکترونیک برای کسب‌وکارهای خرده‌فروشی موجودی ساختن که می‌خواستن آنلاین بشن، اون موقع بهش می‌گفتن «آنلاین شدن»، درسته؟ و این منطقیه، بیشتر کسب‌وکارهای موجود پول دارن، کسب‌وکارهای جدید هنوز پول ندارن. در واقع، اونا خیلی هم پیچیده نیستن. به کلی کمک نیاز دارن، احتمالاً کلی پشتیبانی.
پس هیچ‌کس اینو نساخت، ولی به همین دلیل بود که به نظر بزرگ نمی‌اومد. پس این یه مشکل کاملاً مرغ و تخم‌مرغه که سعی می‌کردم بهشون بگم می‌خوام حلش کنم. حالا، فقط تو شاپیفای، ما یه میلیون فروشنده رو پلتفرم داریم. هر ۵۰ ثانیه یه کسب‌وکار جدید اولین فروشش رو تو شاپیفای انجام می‌ده، درسته؟ و این‌جوری نیست که ما کل بازار رو داشته باشیم. پس فقط خیلی واضح مهم بود، خیلی واضح بزرگ بود، و دلایل واضحی وجود داشت که چرا این رشد نمی‌کرد، چون خیلی سخت بود، و فقط کسایی که تو تقاطع نمودار ون علاقه به خرده‌فروشی و توانایی‌های برنامه‌نویسی کامپیوتری بودن، می‌تونستن تازه‌واردهای این فضا باشن.
فصل دهم: مدیرعاملی با ذهنیت مهندسی
هافمن: ناتوانی سرمایه‌گذاران خطرپذیر سیلیکون ولی در درک ارزش شاپیفای باعث شد توبی نتیجه بگیره که بهتره تو اتاوا بمونه.
توبی می‌تونست چرخه مثبتی که سیلیکون ولی ایجاد کرده بود رو ببینه: بهترین شرکت‌ها بهترین استعدادها رو جذب می‌کنن و بهترین محصولات رو می‌سازن، که استعدادها و شرکت‌های بیشتری رو جذب می‌کنه. اما نمی‌تونست ببینه چطور می‌تونه اونجا برنده بشه.
لوتکه: نمی‌تونستم به این سؤال جواب بدم که چرا فکر می‌کنم می‌تونم تو سیلیکون ولی جذاب‌ترین و بدیهی‌ترین شرکت برای کار کردن باشم. چون اونجا گوگل هست، و فیسبوک خیلی سریع داشت رشد می‌کرد. و فکر نمی‌کردم سوم بودن اون‌قدر ارزش داشته باشه. می‌خوای شماره یک باشی، درسته؟ پس گفتم: «اما من می‌تونم این کارو تو کانادا انجام بدم.»
هافمن: پس توبی شاپیفای رو تو اتاوا، با شرایط خودش ساخت.
لوتکه: فهمیدم که تقریباً هر کتاب کسب‌وکاری که اون موقع می‌خوندم برای من نوشته نشده بود. درسته؟ برای کسایی نوشته شده بود که تو اونجاها دارن شرکت می‌سازن. و قوانین شهرهای ثانویه کاملاً برعکسه. مثلاً وقتی من کسی رو تو اتاوا یا تورنتو استخدام می‌کنم، شانس اینکه پنج یا ده سال بعد هنوز باهم کار کنیم خیلی زیاده. درسته؟
این یه تفاوت خیلی ملموسه. جایی که میانگین دوره کاری مهندسی تو سیلیکون ولی الان ۱۸ ماهه. و این یعنی من می‌تونم کاملاً متفاوت روی آدما سرمایه‌گذاری کنم. درسته؟ و این یعنی می‌تونم یه سازمان یادگیرنده بسازم.
هافمن: در واقع، فکر می‌کنم هر سازمانی می‌تونه یه سازمان یادگیرنده باشه، مهم نیست دوره‌های کاریش چقدر کوتاه، بلند یا منقطع باشن. اما تمایز توبی فراتر از بازه‌های زمانی ده‌ساله برای استعدادها بود. نه‌تنها بیرون از سیلیکون ولی بود، بلکه ذهنیت مهندسی خودش رو به نقش مدیرعاملی آورده بود.
لوتکه: وقتی با پیش‌زمینه مهندسی به مسائل نگاه می‌کنی، به‌خصوص اگه تو معماری سیستم‌های پیچیده دخیل بوده باشی، اینه که از تفکر سیستمی استفاده می‌کنی. می‌دونی که تو واقعیت، یه شرکت یه مجموعه خیلی پیچیده از عوامل مختلفه که همه‌شون یه جورایی روی هم تأثیر می‌ذارن.
و بعد، اگه بخوای یه رفتار خاص داشته باشی، باید بفهمی کدوم حلقه‌ها این رفتارهای خاص رو تقویت می‌کنن، و نقاط بالقوه‌ای که می‌تونی تغییرشون بدی کجان.
هافمن: توبی فرهنگ شاپیفای رو طوری مهندسی کرد که از درون باز باشه – و این خودش یه چرخه مثبت ایجاد کرد. ایده‌های جدید به‌راحتی می‌تونستن مطرح بشن و سریع جا بیفتن. این باعث تحریک ایده‌های جدید بیشتری شد، تو یه واکنش زنجیره‌ای که به شاپیفای اجازه داد فراتر از وزنش عمل کنه.
لوتکه: نزدیک‌ترین رابطه با هر سیستم سازمانی که داشتیم، در واقع از جامعه منبع‌باز بود. و ایده‌های چطور کار خوب تولید کنیم؛ چطور تو شرکت کاملاً مستقل باشی، اما همکاری کنی؛ چطور همه‌چیز رو باز نگه داری و اطلاعات رو به‌طور پیش‌فرض باز بذاری؛ و راه‌هایی برای آدما ایجاد کنی که خودشون به خودشون کمک کنن. این سیستم‌های سازمانی، فکر می‌کنم، چیزی نسبتاً جدید تو روش سازمان‌دهی‌مون ایجاد کردن. و فکر می‌کنم این تو آخر یه مزیت شد.
هافمن: پس این فرهنگ باز باعث شد شاپیفای یه مدل پلتفرم باز بسازه، که فروشنده هایی رو که توسعه‌دهنده‌ها رو جذب می‌کردن، که فروشنده های بیشتری رو جذب می‌کردن، که مشتری‌های بیشتری رو جذب می‌کردن… خب، خودتون متوجه شدید.
و در قلب فرهنگ شاپیفای یه بینش عمیق‌تر از توبی نهفته‌ست: اینکه تجارت فقط درباره فروش یه کالا نیست، درباره گفتن یه داستانه.
لوتکه: تو شاپیفای یه باور خیلی قوی وجود داره که تجارت یه موضوع رابطه‌ایه، نه تراکنشی. بخش زیادی از دنیای تجارت درباره ارتباط با چیزی بزرگ‌تره، پیوستن به یه جور قبیله. بهترین راه برای گفتن داستان‌های واقعی، ایده برند‌ست. و دادن راهی به برندها که چیزی تو اینترنت مال خودشون داشته باشن، فوق‌العاده مهمه.
ما همه از نوادگان کسایی هستیم که تو دوران‌های ابتدایی‌تر یا بهترین داستان‌ها رو دور آتیش تعریف می‌کردن، یا کسایی که بیشترین گوش دادن به این داستان‌ها رو داشتن. و فکر می‌کنم گاهی این گم می‌شه. چون یه جایی فقط بیش از حد منطقی به چیزا فکر می‌کنی.
هافمن: این داستان‌ها هستن که چرخه مثبت شاپیفای رو سوخت‌رسانی می‌کنن.
لوتکه: حالا بخش شگفت‌انگیز و فوق‌العاده رضایت‌بخش سفر شاپیفای اینه که می‌دونی کلی نور کوچیک می‌تونن یه خورشید بشن. ما داستان‌های فوق‌العاده‌ای داریم از آدمایی تو جزایر اقیانوس آرام که مبلمان می‌فروشن، دوباره تو کل سیاره؛ آدمایی که واقعاً برای کمک به اونجا مهاجرت می‌کنن، که نسل‌هاست اتفاق نیفتاده. پس این خیلی رضایت‌بخشه. و این فرصتیه که باید خیلی جدی گرفته بشه که ما چی کار می‌تونیم بکنیم، و ما کلی چیزای کوچیک رو کنار هم می‌ذاریم که بزرگ عمل کنن.
هافمن: کنار هم گذاشتن چیزای کوچیک برای بزرگ عمل کردن. این قلب تفکر پلتفرمه.
هافمن: من رید هافمنم. ممنون که گوش دادید.
منبع: استارتاپ لب
