ید هافمن: وقتی فناوری‌ها همه‌گیر و ضروری می‌شوند، مخالفت‌ها را نیز برمی‌انگیزند. پاورپوینت را در نظر بگیرید، محصولی که من تقریباً هر روز از آن استفاده می‌کنم. یک جریان کامل از متنفران از پاورپوینت به صورت آنلاین وجود دارد. آنها مقالاتی با عناوینی مانند «پاورپوینت ما را احمق می‌کند» یا «پاورپوینت شیطانی است» منتشر می‌کنند. آنها حتی به دنیای سیاست هم سرک کشیده‌اند. مثل «حزب ضد پاورپوینت» در سوئیس. اگر باور نمی‌کنید، گوگل کنید. در وب‌سایتشان با یک شعار هیجان‌انگیز روبرو می‌شوید: «بالاخره، یک کاری بکنید!» و اگر از اعضای وفادار این حزب کسی به این پادکست گوش می‌دهد، برایتان خبری دارم: شریل سندبرگ، مدیر ارشد عملیات فیسبوک، بالاخره «یک کاری کرد».
شریل سندبرگ: من علاقه‌ای به ارائه‌های پاورپوینت در جلساتم ندارم، چون دوست دارم جلسات بیشتر شبیه به گفتگو باشند. برای همین سال‌ها در فیسبوک مدام می‌گفتم: «لطفاً پاورپوینت نیاورید، لطفاً پاورپوینت نیاورید»—اما همه همچنان پاورپوینت می‌آوردند. تا اینکه یک روز، شاید با عصبانیتی بیش از حد لازم، فقط گفتم: «دیگر هیچ پاورپوینتی در هیچ‌کدام از جلسات من نباشد.»
هافمن: فقط یک مشکل وجود داشت. حرفهای شریل در فیسبوک وزن زیادی دارد—گاهی حتی بیشتر از آنچه خودش می‌خواهد. طولی نکشید که او خود را در مقابل علاقه‌مندان به پاورپوینت دید. آنها به اندازه‌ی مخالفان پر سر و صدا نیستند. شاید بتوانید آنها را اکثریت خاموش بنامید.
سندبرگ: چند ماه بعد، داشتم برای سخنرانی در کنفرانس فروش جهانی آماده می‌شدم—یعنی تمام کارمندان جهانی ما از سراسر دنیا آنجا بودند—و به یکی از همکارانم که آنجا ایستاده بود نگاه کردم—دوستم کریستن که آن زمان در بخش منابع انسانی بود—و پرسیدم: «فکر می‌کنی قرار است درباره چه چیزهایی از من سؤال کنند؟» او گفت: «خب، همه می‌خواهند درباره ماجرای پاورپوینت حرف بزنند.» گفتم: «کدام ماجرای پاورپوینت؟» او گفت: «می‌دانی، همان ماجرای ممنوعیت پاورپوینت. برگزاری جلسات با مشتریان بدون پاورپوینت خیلی سخت است.» و من گفتم: «کدام ماجرای “ممنوعیت پاورپوینت” برای مشتریان؟» و آنجا بود که فهمیدم دستور من، «پاورپوینت ممنوع»، در این سازمان بزرگ طوری ترجمه شده بود که شریل می‌گوید: «در جلسات با مشتریان پاورپوینت ممنوع است.» بنابراین روی صحنه رفتم و گفتم: «اولاً، متأسفم، منظورم این نبود. دوماً، این تقصیر من است که اگر همه شما چنین فکری کردید و این ایده احمقانه بود، باید حرف می‌زدید و به من می‌گفتید. البته که در جلسات با مشتریان پاورپوینت دارید. مشتریان عاشق پاورپوینت هستند. من نیستم.» این یک درس خیلی خوب بود که فهمیدم باید خیلی مراقب باشم که حرف‌هایم بیش از حد تعبیر نشوند، و همچنین باید مطمئن شوم که دیگران می‌توانند نظراتشان را بگویند.
هافمن: پاورپوینت کاربردهای عالی و کاربردهای بدی دارد. من ترجیح می‌دهم توجه شما را به نحوه برخورد شریل با این موضوع جلب کنم. او فقط نمی‌خواهد حرفش شنیده شود، او می‌خواهد به چالش کشیده شود. او از اشتباه کردن نمی‌ترسد و از تغییر مسیر هم هراسی ندارد. و این همان چیزی است که او را به یک رهبر بزرگ در مقیاس وسیع تبدیل می‌کند. رهبران بزرگ در سازمان‌هایی که به سرعت در حال حرکت هستند، فقط برنامه‌ریزی نمی‌کنند، بلکه آنها را در هم می‌شکنند.
[موسیقی تیتراژ]
هافمن: اینجا «استادان مقیاس» است. من رید هافمن هستم، هم‌بنیان‌گذار لینکدین و شریک در گری‌لاک. در این قسمت از «استادان مقیاس»، می‌خواهم یکی از نظریه‌هایم در مورد رهبری را بیازمایم. نوعی از رهبری که در یک سازمان با تغییرات سریع به آن نیاز دارید—آنقدر سریع که دفتری که شب ترک می‌کنید با دفتری که صبح روز بعد وارد آن می‌شوید متفاوت است. من معتقدم برای رهبری یک سازمان در مسیر رشد، باید همان‌قدر که در برنامه‌ریزی مهارت دارید، در برهم زدن آن برنامه‌ها نیز ماهر باشید. هر روز، رقبای جدید، تهدیدهای جدید و فرصت‌های جدیدی وجود دارد. هیچ دستورالعمل ساده و سرراستی وجود ندارد. بیشتر شبیه یک نبرد هوایی (dogfight) است. شما و تیمتان گاهی مجبورید وارونه و با زاویه پرواز کنید. شریل یکی از آن رهبران بااستعدادی است که در هر سطحی از مقیاس، تصمیمات جسورانه‌ای گرفته است. او می‌تواند تیمی متشکل از ۴ نفر، ۴۰۰ نفر یا ۴۰,۰۰۰ نفر را مدیریت کند. می‌خواستم با او در مورد رهبری یک شرکت در حال رشد صحبت کنم، زیرا او به معنای واقعی کلمه الگوی این نوع رهبر است. شما اغلب از سرمایه‌گذارانی مثل من می‌شنوید که به بنیان‌گذاران می‌گویند: «باید برایت یک شریل سندبرگ پیدا کنیم.» جالب اینجاست که اگر در ابتدای مسیر شغلی‌اش شریل سندبرگ را پیدا می‌کردید، احتمالاً پیشنهاد شما را رد می‌کرد.
سندبرگ: اصلی‌ترین چیزی که با آن بزرگ شدم این بود که «وارد دنیای تجارت نشو» و «دکتر بودن خوب است.» پدرم دکتر بود. من دو خواهر و برادر دارم که هر دو پزشک هستند و یکی از آنها با یک پزشک ازدواج کرده است. دکتر بودن خوب بود، نوعی خدمت به جامعه بود. کار در سازمان‌های غیرانتفاعی یا دولت بسیار خوب تلقی می‌شد. اما کسب‌وکار کمی مشکوک به نظر می‌رسید. من کارم را در بانک جهانی شروع کردم. در هند روی پروژه‌های مربوط به جذام، ایدز و نابینایی کار کردم. اگر روزی که از کالج فارغ‌التحصیل شدم از من می‌پرسیدید که آیا هرگز در بخش خصوصی کار خواهم کرد، فکر می‌کردم دارید به من توهین می‌کنید.
هافمن: پس شریل کارش را از بخش دولتی آغاز کرد. او هفت سال در وزارت خزانه‌داری آمریکا به‌عنوان رئیس دفتر لری سامرز، وزیر وقت، خدمت کرد. در آن موقعیت، او با نخبگان کسب‌وکار آمریکا در ارتباط بود؛ مدیران عامل از هر صنعتی. در اواخر دهه ۱۹۹۰، او متوجه نوع خاصی از مدیران اجرایی شد که تمام پیش‌فرض‌های او را به چالش می‌کشیدند.
سندبرگ: افراد مختلفی همیشه به وزارت خزانه‌داری می‌آمدند و بیشترشان کت‌وشلوار می‌پوشیدند. اما اریک اشمیت این‌طور نبود.
صدا: اریک اشمیت از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۱ مدیرعامل گوگل بود. او اکنون رئیس هیئت‌مدیره اجرایی آلفابت، شرکت مادر گوگل، است.
سندبرگ: او ظاهر و حس متفاوتی داشت. جری یانگ می‌آمد—
صدا: جری یانگ بنیان‌گذار یاهو! بود.
سندبرگ: آن روزها، دوران یاهو! بود. آنها ظاهر و حس متفاوتی داشتند. واقعاً احساس می‌شد که آنها انرژی و اشتیاقی برای تغییر جهان دارند. یک روز را به یاد دارم که با لری سامرز بودم و در نیویورک یک ناهار کاری داشتیم. همه بانکدار بودند، همه کت‌وشلوار پوشیده بودند. همه‌چیز خیلی رسمی بود. بعد با هواپیما به آن سوی کشور رفتیم. اریک اشمیت با ماشینش که جین پوشیده بود، دنبال ما آمد و ما را به یک پیتزافروشی محلی برد که جری یانگ هم آنجا بود. آنجا نشستیم و آنها صحبت می‌کردند و همه از بشقاب‌های یکدیگر غذا می‌خوردند. و تضاد آشکار بین آن دو وعده غذایی—رسمیت و آنچه در دنیایی که من در آن زندگی می‌کردم بسیار سنتی به نظر می‌رسید، در مقابل غیررسمی بودن و ایده‌های بزرگی که در آن شام از دنیای جدید بحث می‌شد—مرا متقاعد کرد که شرکت‌های انتفاعی هم در واقع مأموریت‌محور هستند. و اینگونه بود که من به گوگل رسیدم.
شکستن برنامه‌ها در گوگل
هافمن: شریل در سال ۲۰۰۱ این شغل را در گوگل پذیرفت و به سیلیکون‌ولی نقل مکان کرد. عنوان شغلی او «مدیر کل واحد تجاری» بود که مهم به نظر می‌رسد. جالب اینجاست که گوگل در آن زمان هیچ واحد تجاری‌ای برای مدیریت کردن نداشت.
سندبرگ: هفته اولم را به یاد دارم. اریک مشغول بود و آنها روی یک سازماندهی مجدد بزرگ برای بخش مهندسی کار می‌کردند. در پایان هفته، فهمیدم که سازماندهی مجدد چیست. این بود که تک‌تک مهندسان مستقیماً به وین روزینگ، که معاون مهندسی بود، گزارش دهند؛ یعنی حدود ۲۰۰ مهندس. این بود سازماندهی مجدد. قرار بود همه مستقیماً به او گزارش دهند. این یک کار دیوانه‌وار بود. گفتن اینکه حدود ۲۰۰ نفر باید مستقیماً به یک نفر گزارش دهند به این معنی بود که ما مدیریت نمی‌خواهیم، و دقیقاً همین را می‌گفتند. این غیرمتعارف و جالب بود و این ویژگی را داشت که ما واقعاً به کارمندانمان اعتماد داشتیم تا کار درست را انجام دهند. فوراً فهمیدم که اینجا با وزارت خزانه‌داری فرق دارد. فوراً!
هافمن: احتمالاً در دقیقه سوم.
سندبرگ: دقیقه سوم.
هافمن: اساساً ایده خوبی نیست که ۲۰۰ مهندس به یک مدیر گزارش دهند. یکی از دلایلش این است که شما می‌خواهید مهندس‌هایتان احساس کنند کسی به آنها توجه می‌کند. مطمئنم شریل می‌توانست تمام دلایل مخالفت با این کار را نام ببرد. اما به نفع او بود که این کار را نکرد. او در دقیقه سوم کارش، خود را با این تیم عجیب‌وغریب وفق داد. و این همان سرعت واکنشی است که به آن نیاز خواهد داشت، زیرا شریل در آستانه یادگیری چیزی است که هر رهبر یک استارتاپِ در حال رشد، آن را می‌داند: هر برنامه‌ای برای شکسته شدن ساخته شده است.
سندبرگ: تیم من چهار نفر بود و آنها خیلی نگران بودند که ما رشد کنیم. بنابراین در روز اولم گفتم: «نگران نباشید. همه ما با هر کسی که استخدام می‌شود مصاحبه خواهیم کرد.» دو هفته بعد، تیم ۱۲ نفر شده بود و کاملاً غیرمنطقی بود که یک نفر با ۱۲ نفر مصاحبه کند. به علاوه، شما فقط ۱۲ نفر برای انجام کارها داشتید، پس اگر همه با همه مصاحبه می‌کردند، هیچ کاری پیش نمی‌رفت. بنابراین قولی که برای حس خوب دادن به آنها در مورد رشد داده بودم، در عرض یک هفته پس گرفتم.
از جشن تولد تا بن‌بست‌های مدیریتی
هافمن: مسیر رشد، متأسفانه، همیشه با چند قول شکسته شده همراه است، همان‌طور که شریل به زودی متوجه شد. همه چیز—از مصاحبه‌ها گرفته تا فضای اداری—با رشد شما تغییر می‌کند. و حتی یک عقب‌نشینی کوچک هم می‌تواند برای یک تیم مهم باشد.
سندبرگ: بگذارید یک مثال احمقانه دیگر بزنم که به نظرم اصلاً احمقانه نیست—جشن تولدها. ما تولد هر کسی را در همان روز جشن می‌گرفتیم. بعد شد تولدهای آن هفته. در نهایت یک کیک بزرگ داشتیم که تولدهای فصلی را با آن جشن می‌گرفتیم. وقتی من آنجا را ترک کردم، تیمم ۴۰۰۰ نفر بود و اسم همه روی آن کیک بود. حالا شاید به نظر برسد که این موضوع اهمیتی ندارد، اما داشت—چون اگر شما از جایی شروع کرده باشید که تولد همه را جشن می‌گرفتیم و بعد آن را حذف کنیم، این یک مشکل بود. منظورم این نیست که «بدجنس باشید و تولدها را جشن نگیرید.» منظورم این است که «ببینید سیستم‌های شما در آینده چه شکلی خواهند بود و همین حالا آن را پیاده کنید.»
هافمن: من می‌خواهم به یک تمایز حیاتی در اینجا اشاره کنم: وقتی صحبت از استخدام کارمندان جدید بود، شریل نتوانست پیش‌بینی کند که برنامه‌اش چقدر سریع از هم خواهد پاشید. اما در مورد جشن‌های تولد، او این کار را کرد. و راه‌حلی پیدا کرد: کیک‌های بزرگ. این کلید رهبری در مسیر رشد است. شما نمی‌توانید جلوی هجوم چالش‌ها را بگیرید. اما می‌توانید لحظه‌ای را که آنها شما را مجبور به تغییر مسیر می‌کنند، شناسایی کنید—و شروع به خریدن کیک‌های بزرگ‌تر کنید. وقتی تیم دو برابر و سه برابر می‌شود، یک مدیر ماهر با هوشیاری مراقب سیستم‌هایی است که در حال از کار افتادن هستند. اما بهترین مدیران؟ آنها تغییرات را به تنهایی تشخیص نمی‌دهند. تیمشان مشکلات را برایشان مطرح می‌کند. ترفند این است که آنها را وادار به حرف زدن کنید.
سندبرگ: وقتی تیم ما در حال رشد بود، من با هر کسی که در سطح جهانی به تیم ملحق می‌شد مصاحبه می‌کردم. و وقتی به ۱۰۰ نفر رسیدیم، متوجه شدم که صف مصاحبه من، فرآیند استخدام ما را کند کرده است. بنابراین در جلسه‌ای با مدیران مستقیمم گفتم: «فکر می‌کنم شاید باید دیگر مصاحبه نکنم.» کاملاً انتظار داشتم که آنها فوراً بپرند وسط و بگویند: «اصلاً و ابداً. تو یک مصاحبه‌گر عالی هستی. ما به تأیید شخصی تو برای هر کسی در تیمت نیاز داریم.» می‌دانید چه کار کردند؟ آنها تشویق کردند. و من با خودم فکر کردم: «من به یک بن‌بست تبدیل شده‌ام، و شما به من نگفتید—و این تقصیر من است.»
هافمن: توجه کنید که شریل روی چه چیزی تمرکز می‌کند. او از اینکه تیمش از تصمیم او برای کنار رفتن تشویق کرده ناراحت نیست. او از این واقعیت آشفته است که هیچ‌کس حقیقت را به او نگفته بود. او می‌داند که برای گرفتن تصمیمات سریع و مکرری که کسب‌وکار گوگل می‌طلبد، به نظرات صادقانه همه نیاز دارد. و این نوع از صراحت به خودی خود اتفاق نمی‌افتد. رهبران باید از حقیقت‌گویی استقبال کنند. به‌خصوص وقتی می‌فهمند که مشکل خودشان هستند.
سندبرگ: من فکر می‌کردم مصاحبه من آنقدر مهم است، اما هیچ‌کس دیگری این‌طور فکر نمی‌کرد. من رئیس آنها بودم، مدیرشان بودم. اگر آنها به من نمی‌گفتند، تقصیر من بود. فهمیدم که باید فضا را برای صبحت کردن، وقتی که من اشتباه می‌کنم، امن کنم.
استخدام برای عدم قطعیت
هافمن: یک چیزی که باید در مورد شریل بدانید این است که او اساساً موتور رشد گوگل را ساخت. تیم او AdWords را قدرتمند کرد، آنها کسب‌وکاری را اداره می‌کردند که تبلیغات را در کنار نتایج جستجو نمایش می‌دهد. شاید یک پیشرفت هیجان‌انگیز به نظر نرسد. اما در واقع، این به رگ حیاتی—سرمایه‌ای—تبدیل شد که تقریباً تمام نوآوری‌های گوگل را تأمین مالی می‌کند. در اصل، شریل و تیمش در حال ساخت زیرساخت تبلیغات آنلاین جهانی بودند. فشار برای رشد بسیار زیاد بود. در حالی که تیم او از ده‌ها نفر به صدها نفر افزایش می‌یافت، او یاد گرفت که چگونه در یک محیط به سرعت در حال تغییر رهبری کند. یک مهارت ضروری، همان‌طور که دیدیم، تشخیص سیستم‌های ناپایدار است. اما مهارت دومی هم وجود دارد که شریل یاد گرفت: چگونه افرادی را برای نقش‌هایی استخدام کند که قبلاً هرگز وجود نداشته‌اند. او این را زمانی یاد گرفت که برای چنین نقشی مصاحبه می‌کرد.
سندبرگ: وقتی برای کار مصاحبه می‌کردم، تجربه خیلی خوبی با مگ ویتمن داشتم. من در eBay مصاحبه می‌کردم.
صدا: مگ ویتمن مدیرعامل هیولت پاکارد و مدیرعامل سابق eBay است.
سندبرگ: وقتی او را دیدم، فقط گفتم: «من هیچ تجربه مرتبطی ندارم.» و او گفت: «هیچ‌کس هیچ تجربه‌ای ندارد، چون هیچ‌کس قبلاً این کار را انجام نداده است.» من واقعاً این درس را به دل سپردم. من به دنبال افرادی با تجربه فروش تبلیغات آنلاین نرفتم. و این چیز خوبی بود، چون هیچ‌کس با تجربه فروش تبلیغات آنلاین وجود نداشت.
هافمن: بنابراین شریل مجبور بود افرادی را برای نقش‌هایی در گوگل استخدام کند که قبلاً در هیچ جای دیگری وجود نداشتند. اما او همچنین باید آنها را بدون اینکه بداند فقط در چند هفته یا چند ماه آینده به چه چیزی نیاز خواهد داشت، استخدام می‌کرد. سازمان‌های در حال تغییر نیازهای متغیری دارند. پیش‌بینی اینکه چقدر به یک مجموعه مهارت خاص نیاز خواهید داشت، می‌تواند دشوار باشد. و این یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریت در مسیر رشد است. من از بیل گیتس—که شاید نامش را شنیده باشید—پرسیدم که آرزو داشت در روزهای اولیه چگونه با استخدام برخورد می‌کرد. او توصیه‌ای حسرت‌آمیز به اشتراک گذاشت.
هافمن: اگر می‌توانستید به خود جوان‌ترتان زنگ بزنید و بگویید: «خب، این‌ها اصولی هستند که باید بر اساس آنها متفاوت استخدام کنی.» آن تماس تلفنی با خود جوان‌ترتان چه بود؟
بیل گیتس: وقتی جوان بودم، همیشه با این فکر استخدام می‌کردم که سازمان ما خیلی رشد خواهد کرد. اما این تصور که این هوش‌ها به این اندازه تخصصی هستند—من خیلی اشتباه می‌کردم—فکر می‌کردم، تا حدی به خاطر خودم، یا تصورات غلط از خودم، که: «هی، من می‌توانم فروش را یاد بگیرم، مگر چیست؟» می‌دانید، سود/زیان—فروش را می‌گیرید، هزینه‌ها را کم می‌کنید. آیا لازم است به مدرسه کسب‌وکار بروید؟ فکر نمی‌کنم. من به اندازه کافی برای دانش‌های عمیق و متفاوت احترام قائل نبودم، من به اندازه کافی برای مدیریت خوب—اینکه مدیریت واقعاً خوب چیست—احترام قائل نبودم.
هافمن: بنیان‌گذاران جوان و باهوش، با دقت گوش کنید: شما باید شروع به جایگزینی چیزی کنید که من آن را «متخصصان همه‌فن‌حریف» (generalists) می‌نامم—همان‌هایی که از هر کاری سر در می‌آورند—با «متخصصان» (specialists)—مدیران باتجربه‌ای که می‌دانند چگونه تیم‌های عظیم را رهبری کنند. من شرکت‌هایی را دیده‌ام که در عرض ۱۸ ماه، بیش از یک‌سوم مدیران خود را تعویض کرده‌اند. بگذارید به شما بگویم، این‌ها گفتگوهای آسانی با افرادی که در سنگرها در کنار شما جنگیده‌اند، نیست. اینکه برنامه‌های شرکت را بسازید و بشکنید یک چیز است. اینکه تعهدات به انسان‌ها را بسازید و بشکنید چیز دیگری است. برای عبور از این تصمیمات به دیپلماسی تمرین‌شده نیاز است. دوست من، سلینا توباکووالا، این نوع دیپلماسی را دارد. او یک کارآفرین سریالی است که Evite.com، یکی از اولین سرویس‌های دعوت‌نامه آنلاین را هم‌بنیان‌گذاری کرده و اکنون هم‌بنیان‌گذار استارتاپی به نام Gixo است. از او پرسیدم که چگونه در مورد استخدام افرادی فکر می‌کند که می‌توانند با شرکت رشد کنند.
سلینا توباکووالا: فکر می‌کنم یکی از بزرگ‌ترین درس‌هایی که گرفتم این بود که، چقدر شما فرد مناسبی را برای همان زمان استخدام می‌کنید، و بعد، چقدر شما فردی را استخدام می‌کنید که در ۱۸ ماه یا ۲۴ ماه آینده، با رشد شرکت، فرد مناسبی خواهد بود؟ و مطمئن نیستم که همیشه این تصمیمات درست را گرفته باشم، اما این‌ها تصمیماتی بودند که باید مدام بازنگری می‌کردید—چون شما کسی را داشتید که در آن لحظه فوق‌العاده عمل می‌کرد. بعد از دو سال، سه سال، او یک مدیر است—بسیار ناراضی است، یا توانایی لازم را ندارد. اما در عین حال، شرایطی وجود داشت که ما کسی را استخدام می‌کردیم که نمی‌توانست دست به کار شود. آن وقت ۱۸ یا ۲۴ ماه بسیار خسته‌کننده‌ای بود، اگر تا آن موقع دوام می‌آورد. بنابراین فکر می‌کنم این سؤالی است—که احساس می‌کنم لزوماً جوابی برای آن ندارم—اما این یک تعادل است، استخدام افرادی که می‌توانند کار را الان انجام دهند در مقابل استخدام افرادی که بعداً نیز موفق خواهند بود.
از استخدام سریع تا استخدام بهترین‌ها
هافمن: این عمل متعادل‌سازی بین کسی که الان نیاز دارید و کسی که بعداً نیاز خواهید داشت، کار کوچکی نیست. در مراحل اولیه استارتاپ، شما به افراد همه‌کاره‌ای نیاز دارید که عاشق کثیف کردن دست‌هایشان هستند. بعداً، شما به مدیران کارکشته‌ای نیاز دارید که می‌دانند چگونه وظایف را تفویض کنند. همه از هر پیچ‌وخم شرکت عبور نمی‌کنند و همه قرار نیست مدیر شوند. برخی افراد به‌عنوان مشارکت‌کننده فردی بهترین هستند—مثلاً به‌عنوان یک مهندس، نه به‌عنوان معاون مهندسی. کلید حفظ یک تیم شاد در حین رشد این است که به کارمندانتان یک چارچوب برای درک آنچه در حال وقوع است بدهید. شما باید به هر کارمند چندین راه برای روایت داستان قهرمانی خود بدهید، تا بتوانند به خودشان بگویند: «من یک مشارکت‌کننده اصلی هستم، من اینجا مهم هستم. ممکن است مدیر اجرایی نباشم، اما در حرفه‌ام در حال پیشرفت هستم.» زیرا داستان بازتابی که مردم به خودشان می‌گویند این است: «من اولین مدیر محصول هستم، پس قرار است از زمانی که پنج نفر در یک گاراژ هستیم تا زمانی که به یک شرکت ۱۰,۰۰۰ نفری تبدیل شویم، رئیس بخش محصول باشم.» و این در واقع بسیار بعید است. تیم شریل در گوگل در آستانه رشد از چهار نفر به ۴,۰۰۰ نفر بود. او باید برای عدم قطعیت استخدام می‌کرد—آماده ساختن و شکستن برنامه‌ها. و او باید سریع استخدام می‌کرد.
سندبرگ: ما نیاز داشتیم خیلی سریع استخدام کنیم. بنابراین آن برنامه «استخدام موقت با هدف دائمی شدن» را شروع کردیم. ما فقط افراد را به‌عنوان نیروی موقت استخدام می‌کردیم. و بعد آنها را در طول ماه اول، دو ماه اول ارزیابی می‌کردیم، و بعد موفق‌ترین آنها را به نیروی تمام‌وقت تبدیل می‌کردیم. این یک راه عالی برای رشد در آن روزهای بسیار اولیه بود، زمانی که به حجم زیادی کار نیاز داشتیم که باید سریع انجام می‌شد. این همچنین باعث شد افرادی را استخدام کنیم که احتمالاً در غیر این صورت استخدام نمی‌کردیم: افرادی که لزوماً خوب مصاحبه نمی‌دادند، افرادی که لزوماً پیشینه‌ای که گوگل همیشه به دنبال آن بود را نداشتند. اما آنها آمدند و کار عالی انجام دادند.
هافمن: استخدام نیروهای موقت یک ترفند عالی است وقتی نیاز به استخدام سریع دارید. اما هر شرکتی نمی‌تواند به استخدام نیروهای موقت تکیه کند. و همچنین در هر شرکت در حال رشدی، تنشی بین استخدام سریع و استخدام خوب وجود دارد. بنیان‌گذاران فلسفه‌های متفاوتی در مورد اینکه روی کدام یک و در چه زمانی تأکید کنند، دارند. دوست من مایک کسیدی قوانینی در این زمینه دارد که از او خواستم به اشتراک بگذارد. او اکنون در حال راه‌اندازی پنجمین استارتاپ فناوری خود به نام Apollo Fusion است. می‌خواهم راز شرکت جدیدش را به شما بگویم، اما نمی‌توانم—او در «حالت پنهان» (stealth mode) است. و او به سرعت در حال استخدام است—اما نه با عجله. او می‌گوید، حدی برای سرعتی که باید داشته باشید وجود دارد.
مایک کسیدی: اگر ساعات روز را که به بررسی رزومه‌ها و انجام مصاحبه‌ها و سپس پذیرش افراد جدید می‌پردازید حساب کنید—سخت است. اگر شش نفر در شرکت داشته باشید، احتمالاً فقط می‌توانید شش نفر دیگر را در سه ماه استخدام کنید، و بعد ۱۲ نفر دیگر را سه ماه بعد. این واقعاً چالش‌برانگیز است.
هافمن: برخی از قوانین شما در استخدام‌های اولیه چیست؟
مایک کسیدی: فکر می‌کنم یکی از آنها این است که، یک استخدام بد در بین ۱۵ نفر اول برای شرکت کشنده است. پس واقعاً مراقب آن تخم‌مرغ‌های گندیده باشید. من مجموعه‌ای کامل از سؤالات و تکنیک‌های مصاحبه دارم که واقعاً به آنها اعتقاد دارم—سعی می‌کنم تشخیص دهم آیا کسی یک بازیکن تیمی است، در مقابل کسی که می‌گوید: «من کار خودم را انجام دادم، بقیه هم باید کار خودشان را انجام دهند.»
هافمن: مایک کسیدی تنها بنیان‌گذاری نیست که برای هر استخدام اولیه ارزش بالایی قائل است. مارک زاکربرگ، مدیرعامل فیسبوک، به من می‌گوید که معتقد است باید بالاترین استاندارد ممکن را برای هر نقش تعیین کرد.
مارک زاکربرگ: بنابراین، مهم‌ترین چیز این است که بهترین افرادی را که می‌توانید، در اطراف خود جمع کنید. وقتی به دوستانم نگاه می‌کنم که شرکت‌های خوب دیگری را اداره می‌کنند، بزرگ‌ترین تفاوتی که می‌بینم در اینکه آیا شرکت‌ها در نهایت واقعاً عالی می‌شوند و به پتانسیل خود می‌رسند، یا فقط نسبتاً خوب می‌مانند، این است که آیا آنها به اندازه کافی راحت و با اعتماد به نفس هستند که افرادی را که از خودشان قوی‌تر هستند در کنار خود داشته باشند. من این قانون استخدام را پذیرفته‌ام که: هرگز کسی را برای خودتان استخدام نکنید، مگر اینکه حاضر باشید در یک دنیای موازی برای او کار کنید. این به این معنی نیست که باید شغل خود را به او بدهید، بلکه فقط اگر جای شما عوض می‌شد و شما به دنبال کار بودید، آیا راحت بودید که برای این شخص کار کنید؟ من اساساً فکر می‌کنم اگر پاسخ به این سؤال «نه» باشد، پس شما با استخدام او یک کار مصلحتی انجام می‌دهید، اما به بهترین شکل ممکن عمل نکرده‌اید. چیزهای زیادی وجود دارد که شریل، برای مثال، در آنها از من بسیار قوی‌تر است، و این من را بهتر و فیسبوک را بهتر می‌کند. و من از این نمی‌ترسم یا احساس تهدید نمی‌کنم—من برای آن ارزش قائل هستم. این همان چیزی است که فیسبوک را خوب می‌کند.
شراکت زاکربرگ و سندبرگ
هافمن: پس زمان‌هایی برای استخدام سریع وجود دارد، و زمان‌هایی برای استخدام آهسته. و در سال ۲۰۰۸، مارک یک فرآیند آشنایی حرفهای بسیار آهسته را با شریل سندبرگ آغاز کرد. تا آن زمان، شریل تیم فروش آنلاین گوگل را به بیش از ۴,۰۰۰ کارمند رسانده بود. آنها در مجموع دو سوم درآمد گوگل را تأمین می‌کردند. این واقعیت از چشم مارک زمانی که برای اولین بار شریل را در یک مهمانی کریسمس دوستانه ملاقات کرد، پنهان نماند. و مارک هم تأثیر سریعی گذاشت.
سندبرگ: من مارک را ملاقات کردم و واقعاً الهام گرفتم. من از فیسبوک استفاده می‌کردم. من پتانسیل آن را برای تبدیل شدن به خود واقعی‌مان می‌دیدم—قرار دادن خودتان و عکستان و دوستان واقعی‌تان و ارتباطات واقعی‌تان و تولد واقعی‌تان به صورت آنلاین—یک جهش بزرگ بود، اما جهشی بود که واقعاً برای من معنا داشت، چون به ما امکان می‌داد ارتباطات شخصی داشته باشیم. من به مأموریت آن اعتقاد داشتم، و بعد واقعاً به مارک اعتقاد پیدا کردم. او انرژی و اشتیاق و دیدگاه بزرگی داشت. او گفت: «همه چیز اجتماعی خواهد شد.» الان بدیهی به نظر می‌رسد. آن موقع هیچ چیز اجتماعی نبود.
هافمن: اما چگونه یک مدیر ارشد با کالیبر شریل را به تیم می‌آورید؟ با صبر. مارک می‌دانست که نمی‌تواند در این استخدام عجله کند. او باید از همان بار اول کار را درست انجام می‌داد.
سندبرگ: اینکه بگویم من چندین گفتگو با مارک داشتم، نوعی دست‌کم گرفتن ماجراست. او آدم شب‌زنده‌داری بود. او خیلی زود به دفتر نمی‌آمد، بنابراین ساعت هشت شب برای شام به خانه ما می‌آمد. من به معنای واقعی کلمه مجبور بودم ساعت ۱۱ یا ۱۲ شب او را بیرون کنم. ما ماه‌ها هفته‌ای یک یا دو بار شام می‌خوردیم. فکر می‌کنم خیلی قبل از اینکه او تصمیم بگیرد می‌خواهد با من کار کند، من تصمیم گرفته بودم که می‌خواهم با او کار کنم. این تنها راهی بود که می‌توانستم هفته‌ای شش ساعت از وقتی که نداشتم را به گفتگوی بی‌پایان اختصاص دهم. اما فکر می‌کنم او حق داشت، چون تا زمانی که با هم شروع به کار کردیم، ما واقعاً در مورد اینکه چه کسی هستیم، به چه چیزی اعتقاد داریم، فکر می‌کنیم پتانسیل فیسبوک برای رشد چقدر است، و چگونه رشد خواهیم کرد، صحبت کرده بودیم. ما همچنین بهترین نصیحت دنیا را از شوهرم، دیو، گرفتیم. مارک و من در آن زمان در مورد بسیاری از مسائل اساسی توافق نداشتیم. دیو به من گفت: «هیچ‌کدام از این‌ها را حل نکن. هرگز نخواهی توانست.» او گفت: «چیزی که تو از مارک می‌خواهی، توافق بر سر فرآیند حل مسائل است. چون حتی اگر تمام سؤالاتی که الان داری را حل کنید، آنها تغییر خواهند کرد.»
هافمن: می‌خواهم لحظه‌ای به یاد همسر فوق‌العاده شریل، دیوید گلدبرگ، باشم که مرگ او در می ۲۰۱۵ شوک بزرگی برای همه کسانی بود که او را می‌شناختند. او مدیرعامل SurveyMonkey و یک مربی سخاوتمند بود. این نصیحت تنها یکی از راه‌هایی است که یاد او زنده می‌ماند.
سندبرگ: بنابراین ما توافق کردیم که کنار هم بنشینیم، توافق کردیم که همیشه اولین جلسه هفته را دوشنبه و آخرین جلسه هفته را جمعه برگزار کنیم. من از او بازخورد خواستم؛ او آن را متقابل کرد. ما توافق کردیم که هر هفته به یکدیگر بازخورد بدهیم. و ماه آینده نه سال از آن زمان می‌گذرد.
هافمن: توجه کنید که چگونه شریل و مارک اختلافات را به‌عنوان یک ویژگی ثابت در رابطه کاری خود می‌پذیرند. اگر مارک و شریل در مورد راه‌حل‌های خاص برای چالش‌های خاصی که در آن زمان فیسبوک با آن روبرو بود به یکدیگر قول می‌دادند، ناگزیر آن تعهدات را می‌شکستند. اما با قول دادن اینکه همیشه صریح باشند و اختلافات را حل کنند—این قولی بود که به آن عمل کردند. این قولی است که رابطه آنها را تا به امروز حفظ کرده و زیربنای فرهنگ شرکتشان است. شما باید برای تشویق به بحث، هدفمند عمل کنید. و هیچ‌کس بهتر از مارگارت هفرنان—مدیرعامل سابق پنج شرکت—نمی‌تواند در مورد این پویایی صحبت کند. او یک سخنرانی در TED به نام «جرأت مخالفت داشته باشید» دارد و یک توصیه ساده به رهبران ارائه می‌دهد: «نشان دهید، نگویید.»
مارگارت هفرنان: من فکر می‌کنم درگیری سازنده ضروری است. اینگونه است که سازمان‌ها فکر می‌کنند. یکی از مشکلات بزرگ اداره هر نوع سازمانی این است که، چگونه می‌توانید محیطی ایجاد کنید که در آن افراد احساس کنند واقعاً برای انجام این کار امن است، جایی که به آنها اجازه داده می‌شود این کار را انجام دهند؟ و جایی که افراد، اگر بخواهید، پختگی یا بلوغ لازم را برای شخصی نکردن آن داشته باشند.
هافمن: شریل نیز معتقد است که این تمرکز بر اختلاف نظر محترمانه و بازخورد سریع، چیزی است که فیسبوک را به‌عنوان یک شرکت انعطاف‌پذیر می‌کند.
سندبرگ: همه ما به انعطاف‌پذیری نیاز داریم. ما به‌عنوان افراد به انعطاف‌پذیری نیاز داریم، و راه ساختن یک سازمان انعطاف‌پذیر این است که از شکست یاد بگیرید. آن را پنهان نکنید، آن را در آغوش بگیرید. خب، این یعنی چه؟ شما باید بازخورد واقعی برای خودتان، برای یکدیگر دریافت کنید. باید پذیرای بازخورد باشید. باید درخواست بازخورد کنید. باید فرهنگی ایجاد کنید که وقتی من فکر می‌کنم شما باید کاری را بهتر انجام دهید، یا شما فکر می‌کنید من باید کاری را بهتر انجام دهم—ما به یکدیگر بگوییم، و مستقیماً بگوییم، و آن را حل کنیم. شما باید شکست سازمانی را بپذیرید. باید بنشینید و وقتی کارها اشتباه پیش می‌روند، بررسی کنید. چرا اشتباه پیش رفتند؟ چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم، و چه کاری را می‌توانیم بهتر انجام دهیم؟ این سازمان‌هایی هستند که چیزها را زیر فرش پنهان می‌کنند که انعطاف‌پذیری ایجاد نمی‌کنند، چون یاد نمی‌گیرند.
حلقه OODA و گذار به موبایل
هافمن: این تمایل به پذیرش شکست و استقبال از اختلاف نظر یک مزیت حیاتی در یک صنعت سریع‌الحرکت است، زیرا به شما امکان می‌دهد اشتباهات را زودتر ببینید، تا بدانید چه چیزی را باید خراب کنید و چه چیزی را باید بسازید. رهبران مقیاس متفکر، از اختلاف نظر استقبال می‌کنند، زیرا این به آنها اطلاعاتی می‌دهد که برای آزمودن ایده‌هایشان قبل از ساختن و شکستن برنامه‌ها نیاز دارند. در واقع، آنها به دنبال همکارانی هستند که دیدگاهشان را به اشتراک نگذارند.
سندبرگ: درسی که همه درباره آن صحبت می‌کنند، اما من واقعاً به آن معتقدم، این است که شما واقعاً می‌خواهید افرادی را استخدام کنید که از شما بهتر هستند و از شما متفاوت هستند. اینجاست که ما در مورد تنوع صحبت می‌کنیم. منظورم فقط تنوع نژادی، ملیتی، سنی یا جنسیتی نیست. همه این تنوع‌ها فوق‌العاده مهم هستند. علاوه بر آن، تنوع شناختی، که از همه آن پیشینه‌ها به دست می‌آید، و همچنین فقط تنوع شخصیتی. اگر شما یک مرد سفیدپوست هستید که به کدنویسی و فیلم‌های علمی-تخیلی علاقه دارید، احتمالاً نمی‌خواهید کل تیم شما اینگونه باشد. من به دیوید فیشر فکر می‌کنم. دیوید فیشر و من در وزارت خزانه‌داری، در گوگل و در فیسبوک با هم کار کرده‌ایم. تیپ‌های شخصیتی ما کاملاً متفاوت بود. من خیلی بیشتر فراز و نشیب دارم. نگران می‌شوم که چیزی به اندازه کافی سریع پیش نمی‌رود. من بسیار پرشور خواهم بود و بعد ممکن است دلسرد شوم. اما دیوید این‌طور نیست. دیوید مطلقاً آرام است. در طول دهه‌ها کار با هم، این تعادل واقعاً مهم بوده است، چون گاهی من به دیوید نگاه می‌کنم و می‌گویم: «این یک وضعیت اضطراری است.» او می‌گوید: «نه شریل، این‌طور نیست، آرام باش.» و گاهی من می‌گویم: «دیوید، تو به اندازه کافی سریع حرکت نمی‌کنی،» و او می‌گوید: «حق با توست.» فکر می‌کنم مارک و من هم این را داریم. ما خیلی متفاوت هستیم. ما با—بدیهی است جنسیت، ۱۵ سال سن از هم جدا شده‌ایم، او رئیس من است، ۱۵ سال جوان‌تر است. شخصیت‌های کاملاً متفاوت، سبک‌های کاری کاملاً متفاوت—و فکر می‌کنم این به نفع فیسبوک بوده است.
هافمن: شما نمی‌توانید این نوع تنوع را دست‌کم بگیرید. شما باید همکارانی داشته باشید که به هرج‌ومرج شما آرامش ببخشند، یا گاهی اوقات ترمز سرعت شما را بکشند. و خوشبختانه شریل و مارک یکدیگر را متعادل می‌کنند، زیرا آنها به زودی با یکی از دشوارترین گذارها در تاریخ فیسبوک روبرو می‌شدند—یک تهدید وجودی که نیازمند تغییر مسیر سریع بود. ما در سیلیکون‌ولی برای این نوع مانورهای گریز، یک کلمه داریم. ما آن را حلقه OODA می‌نامیم. این یک اصطلاح خلبان جنگنده است. مخفف Observe, Orient, Decide, Act (مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری، اقدام) است. خلبان جنگنده‌ای که سریع‌ترین حلقه OODA را داشته باشد، برنده می‌شود. آن یکی می‌میرد. اگر فیلم تاپ گان را دیده باشید، درک اولیه‌ای از نحوه کار حلقه OODA خواهید داشت. در سال ۲۰۱۲، فیسبوک مجبور شد مادر تمام حلقه‌های OODA را اجرا کند. کاربرانش با سرعتی شگفت‌انگیز از کامپیوترهای دسکتاپ به دستگاه‌های موبایل مهاجرت می‌کردند. شریل و مارک با یک تصمیم سخت روبرو شدند.
سندبرگ: محصولات ما برای دسکتاپ طراحی شده بودند. ما متوجه شدیم که گذار به موبایل در حال وقوع است؛ و بسیار سریع‌تر از آنچه فکر می‌کردیم اتفاق می‌افتاد. مدام از پیش‌بینی‌های ما فراتر می‌رفت. بنابراین مارک یک جلسه عمومی با کل شرکت برگزار کرد، کاری که هنوز هم وقتی می‌خواهد مسیر را بازنشانی کند یا مطمئن شود که در مسیر درستی هستیم، انجام می‌دهد. و او در آن جلسه ایستاد و گفت: «ما قرار است یک شرکت “اول-موبایل” (mobile-first) شویم»—و این کار را فوق‌العاده خوب انجام داد. اما می‌دانید روز بعد چه اتفاقی افتاد؟ هیچ. مردم هنوز با اسکرین‌شات‌های دسکتاپ خود به جلسات می‌آمدند، چون این چیزی بود که بلد بودند بسازند. بنابراین پس از چند جلسه، مارک فقط گفت: «می‌دانید چیست؟ دیگر هیچ جلسه‌ای برگزار نمی‌شود، مگر اینکه اسکرین‌شات موبایل شما اول باشد.» فقط با ایجاد این تغییر، او تغییر را در شرکت ایجاد کرد—و ما واقعاً مجبور بودیم آن را تحمیل کنیم. شرکت واقعاً همراهی کرد، اما این به معنای بازآموزی بسیاری از مهندسان بود.
هافمن: بنابراین یک تغییر در این مقیاس، معمولاً اعضای هیئت‌مدیره و سهامداران شما را کمی نگران می‌کند. مارک زاکربرگ نگرانی‌های آنها را درک می‌کرد. اما از نظر او، ریسک بزرگ‌تر این بود که فقط یک گام نیمه‌کاره به سمت یک بازار جدید بردارند.
زاکربرگ: ما یک تصمیم استراتژیک بسیار مهم گرفتیم، و آن این بود که، اغلب وقتی شرکت‌ها نیاز دارند حدود دو سال وقت بگذارند تا کل اپلیکیشن یا نرم‌افزار خود را برای یک پلتفرم جدید بازنویسی کنند، معتقدند که نمی‌توانند توسعه ویژگی‌ها را کند کنند. بنابراین آنها دو کار را همزمان انجام می‌دهند: سعی می‌کنند یک محصول جدید طراحی کنند، در حالی که محصول موجود را بازنویسی می‌کنند. من فکر می‌کنم که این کار در نهایت همه چیز را برای مدت طولانی‌تری کش می‌دهد و شانس شکست و نابودی شما را افزایش می‌دهد. بنابراین ما تصمیمی گرفتیم که در آن زمان بسیار سخت بود، و آن اساساً این بود: هیچ ویژگی جدیدی برای دو سال. که نوعی کار دیوانه‌وار است.
هافمن: خوشبختانه برای مارک، او کنترل اکثریت سهام شرکت را در دست داشت. او به طرز معروفی یک پیشنهاد خرید ۷۵ میلیون دلاری را در سال ۲۰۰۵ و به دنبال آن یک پیشنهاد ۱.۵ میلیارد دلاری را در سال ۲۰۰۶ رد کرد. این به تیم او این آزادی عمل را داد که چند حلقه OODA واقعاً جسورانه را اجرا کند.
سندبرگ: کنترل مارک به ما این امکان را می‌دهد که دیدگاه بلندمدت داشته باشیم. ما یک شرکت تازه عرضه شده در بورس بودیم. ما بسیاری از مردم را در درآمد کوتاه‌مدتمان ناامید کردیم. این به این دلیل بود که ما فقط تعداد محدودی مهندس داشتیم، و اگر می‌خواستیم در آن فصل درآمد کوتاه‌مدت داشته باشیم، باید آن را روی تبلیغات دسکتاپ می‌گذاشتیم، و ما این کار را نکردیم. ما در حال از دست دادن مقدار زیادی از درآمد فعلی برای وعده درآمد آینده بودیم. مارک و من یک روز در یک اتاق نشسته بودیم، و او به من نگاه کرد و گفت: «ما این کار را خواهیم کرد.» و من به او نگاه کردم و گفتم: «تو واقعاً نمی‌توانی اخراج شوی، و تو تنها کسی هستی که می‌توانی من را اخراج کنی. اگر تو موافقی، من هم موافقم.» این شوخی‌ای بود که ما با هم داشتیم، اما یک شوخی مهم است.
برنامه‌ای که هرگز نباید شکسته شود
هافمن: این توانایی یک تیم رهبری برای شوخی کردن با هم، فکر کردن با هم، و ریسک کردن با هم—این چیزی است که یک سازمان را در کنار هم نگه می‌دارد. این به آنها اجازه می‌دهد تا برای یک هدف مشترک کار کنند و هزاران نفر را در یک جهت هدایت کنند. اصلاح مداوم مسیر و حلقه‌های OODA—ساختن و شکستن برنامه‌ها—در دستان رهبران بزرگ مقیاس، کمتر گیج‌کننده به نظر می‌رسد. و برای روشن شدن مطلب، شما در هر تصمیمی به اجماع نخواهید رسید. کارمندان ممکن است با یک تغییر چشمگیر در برنامه‌ها به شدت مخالفت کنند. آنچه مهم است این است که چگونه بحث می‌کنید، و بعد از آن چه اتفاقی می‌افتد.
رهبران در مقیاس بزرگ باید آماده ساختن و شکستن تقریباً هر برنامه‌ای باشند—این قانون کلی است. اما یک برنامه وجود دارد که نمی‌توانید آن را بشکنید، یک متغیر که باید ثابت بماند، و آن مأموریت شرکت است. این ستاره قطبی است که همه حول آن جهت‌گیری می‌کنند. برای لینکدین، این «ارتباط دادن مردم با فرصت‌ها» است. برای Airbnb، «به هر جایی تعلق داشته باش» است. برای فیسبوک، «ارتباط دادن جهان» است.
سندبرگ: نکته در مورد رهبری این است که شما نیاز دارید مردم با اشتیاق از شما پیروی کنند. اگر مردم برای شما کار کنند، کاری را که قرار است انجام دهند، انجام خواهند داد. اما این چیزی نیست که شما می‌خواهید. شما می‌خواهید یک مأموریت همسو داشته باشید. به جای اینکه به مردم بگویید چهار قدم به جلو بردارند، می‌خواهید به آنها بگویید: «ما به آن سمت می‌رویم، هر چه سریع‌تر به آنجا برسید.» شما باید مأموریت و هدف و ارزش‌هایی که برایتان مهم است را بارها و بارها و بارها تکرار کنید. گاهی اوقات با خودتان می‌گویید، مگر همه این را نمی‌دانند؟ مهم نیست. شروع کردن جلساتتان با این جمله که، این مأموریت فیسبوک است، این مأموریت اینستاگرام است، این دلیل وجود واتس‌اپ است، بسیار قدرتمند است—حتی اگر همه آن را از حفظ بلد باشند—چون به شما یادآوری می‌کند که به کجا می‌روید و چرا به آنجا می‌روید.
هافمن: تکرار مأموریت بسیار مهم است، و من آن را در همه رهبران خوب مقیاس دیده‌ام. این در واقع یکی از چیزهایی بود که خودم باید یاد می‌گرفتم، چون تمایل داشتم فکر کنم: «هی، همه مأموریت ما را می‌دانند. ما همه باهوش هستیم. بیایید ادامه دهیم.» من قبلاً نسبت به چسباندن بیانیه مأموریت یا ارزش‌های شرکت روی پوسترها روی دیوار کمی شک داشتم. به نظرم کنترلی و تا حدی اورولی می‌آمد—مثل بازاریابی فاشیستی. اما من اشتباه می‌کردم. آن پوسترها؟ شما آنها را در آزادترین شرکت‌ها نیز پیدا می‌کنید—شرکت‌هایی که بیشترین میزان استقلال را به کارمندان خود می‌دهند. حالا هر وقت می‌بینم که بیانیه‌های مأموریت روی هر دیواری چسبانده شده و می‌گوید: «این هدف ماست» یا «اینجاست که داریم می‌رویم»، متوجه می‌شوم که می‌تواند یک پاورقی نانوشته داشته باشد: «به هر روشی که دوست دارید به آنجا برسید.» من رید هافمن هستم. از اینکه گوش دادید متشکرم.
منبع: استارتاپ لب
