جستجو برای بازارهای ارزشمند با رقابت بد میتواند کلید موفقیت استارتاپ شما باشد. در اینجا چگونگی آن را توضیح میدهیم.
به عنوان یک کارآفرین، از نظر تئوری ممکن است فرصتی را پیدا کنید که بسیار ارزشمند است، اما هنوز توسط بازیگران جدی شناخته نشده است. اما این ترکیب از شرایط میتواند آنقدر نادر باشد که مانند برخورد صاعقه با شماست.
هنگام ارزیابی اینکه آیا اجزای اصلی یک تلاش تجاری قابل دوام وجود دارند یا نه، مهمترین چیز این است که بتوانید فرصت ارزشمند را شناسایی کنید. شما در موقعیت بسیار بهتری قرار دارید اگر به دنبال یک فرصت با ارزش بالا و رقابت بد بروید تا یک فرصت با ارزش پایین و بدون رقابت.
استراتژی عالی این نیست که سعی کنید بازاری بدون رقابت پیدا کنید. بلکه باید به دنبال بازاری ارزشمند با رقابت بد باشید.
این توصیه، البته، این سوال را به وجود میآورد: «رقابت بد چیست؟»
سه نوع رقابت بد
این قوانین برای هر تلاش کارآفرینانهای اعمال میشوند، نه فقط استارتاپهای فناوری پیشرفته، هرچند ما همچنان زمان زیادی را به صنعت فناوری اختصاص خواهیم داد. اولین قانونی که در اینجا بررسی خواهیم کرد این است: زمینه ای را با رقابت بد انتخاب کنید.
وقتی مردم اصطلاح «رقابت بد» را میشنوند، بسیاری ممکن است فکر کنند که این به رقبای بیکفایت یا احمق اشاره دارد. اما این لزوماً درست نیست. در واقع، رقابت بد میتواند حتی زمانی رخ دهد که شما با افراد باهوش و سختکوش رقابت میکنید.
من معتقدم سه نوع اساسی از رقابت بد وجود دارد. آنها نافی یکدیگر نیستند؛ در واقع، هر سه میتوانند برای یک فرصت واحد صدق کنند! اما رقابت بد باید حداقل در یکی از این دستهها قرار گیرد.
نوع ۱: رقابت تنبل
تقاضای بازار به طور گستردهای شناخته شده است، اما بازیگران مستقر آن تقاضا را به شیوهای تنبلانه برآورده میکنند. این لزوماً به این معنا نیست که افراد درگیر سختکوش نیستند؛ آنها ممکن است در واقع در چرخاندن اهرم یک فرآیند موجود بسیار کوشا باشند.
بلکه، رقابت از نظر فکری تنبل است و به فناوری و تکنیکهایی تکیه دارد که ممکن است دههها از رده خارج شده باشند. این نوع رقابت زمانی رخ میدهد که یک صنعت به یک انحصار یا انحصار چندجانبه باثبات تبدیل میشود، که در این صورت فقدان فشار رقابتی منجر به رضایت از خود (complacency) میشود.
نوع ۲: صنعت نادیده گرفته شده
گاهی اوقات، ارزش یک صنعت افزایش مییابد، اما بازیگران موجود ممکن است نتوانند آن پیشرفت را تشخیص دهند. این ممکن است به دلیل تغییرات تکنولوژیکی خاص آن صنعت باشد.
به عنوان مثال، در کتابمان Blitzscaling، من و کریس یه در مورد اینکه چگونه حفاری افقی و شکست هیدرولیکی (یا فرکینگ)، توسط شرکتهای بزرگ انرژی نادیده گرفته شد، نوشتیم، که این امر به تازهواردان اجازه داد تا بر تولید نفت و گاز شیل مسلط شوند.
اما گاهی اوقات این به دلیل تأثیرات غیرمستقیم تغییرات گستردهتر است. به عنوان مثال، با بیش از حد متصل شدن و بیش از حد محلی شدن جهان، چیزی که قبلاً ممکن بود یک صنعت پراکنده باشد، اکنون ممکن است بسیار قابل دسترستر باشد اگر شما یک مدل کسبوکار متفاوت طراحی کنید که امکان اتخاذ یک مدل اقتصادی جالبتر را فراهم کند.
Airbnb نمونهای عالی از این موضوع را ارائه میدهد: با بهرهگیری از روندهای تکنولوژیکی گستردهتر مانند گوشی های هوشمند و روند های روانشناختی گستردهتر مانند تمایل به اعتماد به اقتصاد اشتراکی، این شرکت توانست یک مدل اقتصادی بهتر و طیف وسیعتری از تجربیات را برای اقامت در سفر ایجاد کند.
نوع ۳: گیر کرده در سکون
آخرین نسخه از رقابت بد زمانی رخ میدهد که بازیگران اصلی یک صنعت در انجام بازی به یک شیوه خاص گیر میکنند، زیرا «همیشه اینطور انجام شده است.»
اغلب، این اتفاق میافتد زیرا بازیگران بر رقابت داخلی (مثلاً رقابت برای کسب جایگاه بهتر در یک شرکت) یا بر مجموعه رقبای فعلی (مثلاً خودروسازان آمریکایی که اساساً واردات ژاپنی را در دهه ۱۹۶۰ نادیده میگرفتند) متمرکز هستند.
این یک فرصت برای بازیکنی با دیدگاه تازه است تا یک الگوی جدید و بهتر را اتخاذ کند.
هر سه نوع رقابت بد به یک ناتوانی اساسی در تشخیص تغییر خلاصه میشوند.
تغییر، فرصت کارآفرینی ایجاد میکند؛ رقابت بد به کارآفرین بهترین شانس را برای تحقق آن میدهد.
شرکت های موفق به راحتی میتوانند قربانی موفقیت خود شوند. کارآفرینان شرکت های بزرگی میسازند، اما پس از اینکه آن شرکت ها تثبیت شدند و آن کارآفرینان دیگر آنها را به جلو نمیبرند، رهبرانی که در آن شرکت ها رشد کرده و موفق میشوند، بیشتر احتمال دارد مدیران و نگهبانانی باشند که موقعیت خود را با اجرای وضعیت موجود به دست آوردهاند.
موفقیت قویتر از شکست حک میشود. اینگونه است که افراد باهوش به نقاط کور بزرگی دچار میشوند و به رقبای بد تبدیل میشوند. آنها دهه ها را صرف درونیسازی و تکمیل مجموعهای از اصول عملیاتی قوی میکنند. مشکل این رویکرد این است که فرض میکند جهان اساساً ایستا است، در حالی که ناگزیر پویا است.
وقتی همه چیز تغییر میکند، آنها برای تغییر از مدیریت وفادارانه به امتحان کردن چیزهای جدید دچار مشکل میشوند.
برای حفظ اهمیت، بازآفرینی لازم است
این سرنوشت حتمی نیست. شرکتهای تثبیت شده مجبور نیستند بپذیرند که رقبای بدی خواهند بود.
همه شرکتها به طور مداوم تحت چرخههای اختراع و بازآفرینی قرار میگیرند. اختراع، در قالب افزودن یک محصول یا خدمات یا بازار، و بازآفرینی، در قالب تغییر محصول، استراتژی ورود به بازار، یا مدل کسبوکار.
به عنوان مثال، صنعت نرمافزار سازمانی دهههاست که وجود دارد، اما خود را از مینفریم به کلاینت-سرور و سپس به ابر بازآفریده است. شرکت هایی که خود را بازآفرینی میکنند، مانند مایکروسافت، میتوانند اهمیت خود را در طول این تغییرات بزرگ حفظ کنند.
چگونه ایلان ماسک، ریچارد برانسون و من رقابت بد را انتخاب کردیم
بیایید نگاهی بیندازیم به اینکه چگونه برخی از کارآفرینان شناخته شده با بازارهایی با رقابت بد مقابله کردند، و با داستان خودم در لینکدین شروع میکنیم.
برای درک وضعیت رقابت زمانی که من لینکدین را تأسیس کردم، باید به بیش از دو دهه قبل فکر کنید.
قبل از اینترنت، استخدام ترکیبی از آگهیهای شغلی طبقهبندی شده و جستجوی مدیران اجرایی رده بالا بود. بیشتر مشاغل با قرار دادن آگهی در یک روزنامه فیزیکی پر میشدند، و تعداد کمی از مشاغل با حقوق بالا با پرداخت پول زیادی به شرکتهای کاریابی پر میشدند که نامزدها را با استفاده از لیستهای اختصاصی خود ارائه میدادند.
وقتی اینترنت از راه رسید، اکثر رقبا در فضای شغلی کاری را انجام دادند که مردم معمولاً با هر فناوری جدیدی انجام میدهند، مدل کسب و کار قدیمی را در یک رسانه جدید کپی و پیست کردند.
شرکت هایی مانند Monster.com، CareerBuilder و HotJobs آگهی های شغلی را آنلاین کردند، با این فکر که «این خیلی بهتر خواهد بود زیرا آگهی های شغلی آنلاین برای همه در دسترس خواهد بود و جستجوی آنها آسانتر خواهد بود.» آنها درست میگفتند، اما این کسب و کارها هنوز بر اساس پارادایم قدیمی انتظار برای اینکه جویندگان کار فعال آگهی شغلی شما را پیدا کنند، بنا شده بودند.
چگونه لینکدین بازی را تغییر داد
حالا تصور کنید شما در آن زمان یک شرکت ریشتراش برقی بودید و سعی داشتید یک مدیر محصول استخدام کنید. چقدر احتمال داشت که فرد مناسب با تجربه مناسب، به طور اتفاقی پایگاه داده مناسب را در زمان مناسب جستجو کند؟ پاسخ این است، بسیار کم.
در عوض، بسیاری از افرادی که به دنبال کار بودند ممکن بود فکر کنند، «من هرگز مدیر محصول نبودهام، اما از ریشتراش استفاده کردهام، پس باید درخواست بدهم.» در حالی که نتایج بدتر از یک آگهی طبقهبندی شده سنتی نبود، شما باز هم با سیلی از درخواستها مواجه میشدید که بیشتر آنها مناسب نبودند.
به عبارت دیگر، این شرکتهای برجسته، سهامی عام و خریدار تبلیغات سوپربول، رقبای بد از نوع ۳ بودند – آنها در یک الگوی قدیمی گیر کرده بودند.
در واقع، رویکرد بهتر این است که افراد مناسب را (که احتمالاً در حال حاضر شغل دارند) پیدا کنید و آنها را برای تغییر شغل ترغیب کنید. این مدلی بود که شرکتهای کاریابی مدیران اجرایی از آن استفاده میکردند، اما قبل از اینترنت مقیاسپذیر نبود.
چالش این بود که به کارفرمایان اجازه دهیم جویندگان کار غیرفعال را پیدا کنند، کسانی که از ترس بیوفا به نظر رسیدن، رزومه خود را در سایتی مانند Monster.com قرار نمیدادند. بینش من این بود که اگر داشتن یک هویت حرفهای عمومی را برای همه به یک امر عادی تبدیل کنید، این امکان دسترسی به آن جویندگان کار غیرفعال را فراهم میکند.
در همین حال، آن هویت فقط پیشنهادات شغلی به همراه نمیآورد – بلکه شبکهسازی و فرصتهای تجاری دیگر مانند شراکت، مشاوره و بسیاری موارد دیگر را نیز تسهیل میکرد.
ایلان ماسک و اسپیسایکس
در حالی که من در لینکدین با رقابت بد نوع ۳ روبرو بودم، رقابتی که ایلان ماسک در اسپیسایکس با آن روبرو شد، عناصری از هر سه نوع رقابت بد را داشت.
این کمی خجالتآور است، اما وقتی ایلان پیش من آمد و گفت که در حال راهاندازی اسپیسایکس است، من به او بر اساس «خرد متعارف» مشاوره دادم که در این مورد بیشتر شبیه «حماقت مرسوم» بود. من به او گفتم که باید در حوزه نرمافزار بماند، که ساخت آن از نظر سرمایه بهینهتر است، مقیاسپذیری آن آسانتر است و برای موفقیت نیازی به علم واقعی موشکسازی ندارد.
علاوه بر این، به او هشدار دادم که موشک های جدید ممکن است منفجر شوند و بازار توسط پیمانکاران دفاعی غولپیکری که تمام افراد مرتبط با ارتباطات مناسب را برای برنده شدن در تمام قراردادهای دولتی موجود استخدام کردهاند، قفل شده است.
همانطور که معلوم شد، ایلان کاملاً درست میگفت و من کاملاً اشتباه میکردم. اما من یاد میگیرم، بنابراین من یک سرمایهگذار بسیار دیرتر در اسپیسایکس هستم.
آنچه این درس گران قیمت به من آموخت این بود که چگونه رقابت بد را بهتر شناسایی کنم. هر چیزی که به ایلان گفتم درست بود، اما من تصویر بزرگتر را در مورد اینکه چرا رقابت در بازار پرتاب های فضایی تجاری در واقع بسیار بد بود، از دست دادم.
در حالی که پیمانکاران بزرگ دفاعی بازار را در انحصار خود داشتند، آن ها دهه ها را صرف بهینه سازی کسب و کار خود حول برنده شدن در قرارداد های تضمین شده دولتی با استخدام سرهنگ های سابق نیروی هوایی با ارتباطات خوب کرده بودند، نه بهبود محصول.
آن ها دهه ها در توسعه محصول سرمایهگذاری نکرده بودند و به خرید موتور های ساخت روسیه تکیه داشتند زیرا ارزانتر بودند. این آن ها را به رقابت نوع ۱ (یا تنبل)، در یک بازار نادیده گرفته شده نوع ۲، با یک رویکرد ایستا از نوع ۳ تبدیل کرده بود!
اسپیسایکس مجبور نبود فناوری های اساساً جدیدی اختراع کند. این شرکت توانست فناوری های جدیدی مانند موشک های قابل استفاده مجدد، موتور های بهتر و تولید کارآمدتر را که دهه ها توسعه یافته اما توسط بازیگران بزرگ نادیده گرفته شده بود، اتخاذ کند.
ایلان ماسک و تسلا
همین الگو در تسلا نیز تکرار شد.
صنعت خودروسازی نیز به نظر میرسید یک بازار ایستا از نوع ۳ باشد؛ به اصطلاح «سه بزرگ» یعنی فورد، جنرال موتورز و کرایسلر نزدیک به یک قرن بازیگران اصلی بودهاند و هیچ خودروساز بزرگ آمریکایی در آن زمان ظهور نکرده بود. سه بزرگ، خودروسازی را به عنوان مسئلهای از مهندسی مکانیک، مدیریت زنجیره تأمین و تولید میدیدند.
تسلا این الگو را شکست. این شرکت این کار را نه تنها با تمرکز بر یک پیشرانه الکتریکی، که قبلاً ساخته شده اما کنار گذاشته شده بود، بلکه با درک این موضوع انجام داد که خودروهای آینده بیشتر به نرمافزارشان مربوط خواهند بود تا سختافزارشان. تسلا تمرکز را از یک پارادایم مهندسی مکانیک به یک پارادایم نرمافزاری تغییر داد و با این کار، یک الگوی جدید و برتر از رقابت و تکامل محصول ایجاد کرد.
ایلان دید که جهان امروز با ۱۰ سال پیش متفاوت است، اما همچنین ۱۰ سال آینده بسیار متفاوت خواهد بود. این یادگیری بخشی از دلیلی است که من در گریلاک در نسل بعدی شرکت های خودرو های خودران، از جمله Aurora، Nuro و Nauto سرمایهگذاری کردهام.
من معتقدم که تولیدکنندگان سنتی خودرو شرکت هایی با عملکرد بالا و باهوش هستند، اما در یک پارادایم قبلی (نوع ۳). تغییر DNA آنها از شرکت های مهندسی مکانیک به شرکت های مهندسی نرمافزار از نظر ساختاری بسیار دشوار است.
چرا ایلان ماسک موفق شد
هم برای اسپیسایکس و هم برای تسلا، آنچه ایلان به میدان آورد، ترکیبی تقریباً منحصر به فرد از انگیزه، اعتبار و مهارت های لازم برای غلبه بر تردید های خرد متعارف بود. او توانست در جایی که دیگران نمیتوانستند، سرمایه جذب کند.
شاید حتی مهمتر از آن، او یک استخدامکننده شگفتانگیز بود و هست که میتوانست سرمایه انسانی لازم را برای اینکه به معنای واقعی کلمه به ماه شلیک کند، جمعآوری کند.
قبل از اسپیسایکس و تسلا، دانشمندان و مهندسان درخشان زیادی وجود داشتند که روی موشک ها یا خودرو ها کار میکردند و میدانستند که میتوانند بهتر عمل کنند، اما برای شرکت هایی کار میکردند که اساساً توسط سازمان های فروش و مالی، با ماندن در پارادایم فعلی، اسیر شده بودند.
هر جنبه از آن شرکت ها بر چگونگی به حداقل رساندن هزینه های تحقیق و توسعه متمرکز بود، نه اینکه واقعاً فناوری های جدیدی را به منصه ظهور برسانند. به محض اینکه ایلان توانست نشان دهد که احتمال واقعی موفقیت او وجود دارد، توانست افراد بهتر و پرشورتر از رقبایش را جذب کند، زیرا آن افراد بزرگ به ساختن موشک ها و خودروهای تغییردهنده بازی اهمیت میدادند نه سود به ازای هر سهم.
سر ریچارد برانسون و برند ویرجین
من اخیراً لذت بزرگی داشتم که با سر ریچارد برانسون برای یک قسمت از پادکست Masters of Scale مصاحبه کنم. کاری که ریچارد در طول دوران حرفهای خود انجام داده این است که به بازارها و صنایع مختلف طوری نزدیک شده که گویی برای اولین بار با آنها روبرو میشود. این بخشی از دلیلی است که او برند ویرجین را اتخاذ کرد.
بارها و بارها، ریچارد با رقابت بد روبرو شد. او آن را به شکل نوع ۱ (خطوط هوایی تنبل)، نوع ۲ (فروشگاههای موسیقی نادیده گرفته شده) یا نوع ۳ (تورهای تفریحی کسلکننده و قدیمی) دید.
به جای اینکه صرفاً یک تجربه مصرفکننده موجود را بپذیرد، او گفت: «این افتضاح است و میتواند از جهات مختلف بسیار بهتر باشد.» سپس سعی کرد مشکلات را برطرف کند و مقدار زیادی چاشنی سرگرمی به آن اضافه کند – زیرا همه، به خصوص جوانان، دوست دارند سرگرم شوند.
نتایج آن شرکتهای پیشرو مانند ویرجین آتلانتیک، ویرجین مگاستورز و ویرجین هالیدیز است، بدون ذکر کسبوکارهای نوظهوری که با شرکتهای ایلان همپوشانی دارند، مانند ویرجین گلکتیک (گردشگری فضایی) و ویرجین هایپرلوپ.
به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی ویرجین آمریکا به خاطر داشتن یک ویدیوی ایمنی سرگرمکننده مشهور بود. چه کسی گفته ویدیوی ایمنی باید خستهکننده باشد؟ در پروازهای خداحافظی ویرجین آمریکا، مسافران همراه با آن آواز میخواندند گویی نمایش راکی هارور پیکچر شو بود. این تنها یکی از دلایل بسیاری بود که ویرجین آمریکا شرکت هواپیمایی داخلی مورد علاقه من بود (یادش گرامی).
رویکرد ریچارد سطحی نیست. این شامل بازآفرینی کل تجربه مصرفکننده است. این یکی از دلایلی است که این فرمول زمانی که او ویرجین کولا را راهاندازی کرد، کار نکرد. ریچارد حس سرگرمی معمول خود را به بازاریابی آورد. او برای راهاندازی برند یک تانک را به میدان تایمز راند اما کار زیادی نمیتوانید برای بازآفرینی تجربه مصرفکننده از نوشیدن آب قند گازدار انجام دهید.
نتیجهگیری
ایلان ماسک، ریچارد برانسون و من رویکردهای بسیار متفاوتی را به کارآفرینی نشان میدهیم، از موشکها گرفته تا اینترنت مصرفکننده و بستههای تورهای تفریحی.
اگر بتوانید یک بازار ارزشمند پیدا کنید که نادیده گرفته شده است، یا جایی که رقبای شما تنبل یا در روشهای خود گیر کردهاند، میتوانید آن رقابت را شکست دهید، مهم نیست آن بازیگران دیگر چقدر بزرگ یا ثروتمند باشند.
شاید فکر نکنید ما وجه اشتراک زیادی داریم. اما وقتی عمیقتر نگاه کنید، میبینید که همه ما از قانون اساسی انتخاب رقابت بد پیروی کردهایم.
منبع: استارتاپ لب
