هیچچیز تا ابد دوام نمیآورد، حتی تکشاخ ها (Unicorns) در دنیای استارتاپ. اما برخی از تکشاخ ها عمر طولانی دارند.
چرخه عمر محصولات مصرفی به طرز ناامیدکنندهای قابل پیشبینی است. یک محصول موفق میشود چون با یک نسل ارتباط برقرار میکند و با گذشت زمان، آن نسل بالغ میشود و به ناچار توسط مجموعهای تازه از مشتریان با سلیقهها و دیدگاههای متفاوت جایگزین میشود. محصول، قربانی موفقیت خود، در نهایت به یک سقف میرسد.
در فناوری، این چرخه دائماً تکرار میشود. هنگامی که یک محصول مصرفی شروع به جذب مخاطبان زیادی میکند، در معرض خطر از بین رفتن توسط یک راهحل جدید دیگر قرار میگیرد، راهحلی که نوآوری را یک پله بالاتر میبرد. این غاصبان سپس رشد میکنند و خودشان در نهایت جایگزین میشوند. این الگوی کلاسیک «از بین بردن» است آنچه کلی کریستنسن آن را معضل نوآور مینامد.
من افتخار این را داشتم که هزاران بار شاهد این چرخه باشم. پس از ساخت و رشد بسیاری از برنامهها، بازیها و اپلیکیشنهای موبایل فیسبوک، یاد گرفتم که وقتی یک محصول مخاطبان اولیه زیادی پیدا میکند یا به دست میآورد، دو گزینه برای دستیابی به رشد در مقیاس بزرگ وجود دارد:
۱. محصول تکامل مییابد و به یک پلتفرم تبدیل میشود که شرکت های دیگر میتوانند در محصولات خود ادغام کنند و موارد استفاده تخصصی برای مخاطبان خود بسازند. فیسبوک پلتفرم خود را در سال ۲۰۰۷ راهاندازی کرد و تعداد کاربران فعال ماهانه خود را از ۵۰ میلیون به ۱.۴۴ میلیارد نفر رساند، یعنی ۲۸.۸ برابر افزایش. ۲. شرکت تصمیم میگیرد محصول خود را «از بین ببرد». تخریب عمدی به مبارزه با تمام شرکتهای دیگر (معمولاً استارتاپها) که به دنبال مخاطبان هستند، کمک میکند. اپل محصولات نوآورانهای مانند آیپد را برای تقویت رشد خود ایجاد کرده است. ممکن است تصور شود که آیپد پتانسیل این را دارد که بازار را از محصولات موجود خود اپل (یعنی مکبوک) بگیرد.
اغلب اوقات، هر دوی این اتفاقات میافتد. در نتیجه، یک مصرفکننده در نهایت به یک ویژگی عادت میکند و محصول جدید و براق جذابیت خود را از دست میدهد. سپس، یک چیز جدید و نوظهور پیدا میشود و چرخه تخریب دوباره آغاز میشود. برای اینکه یک شرکت بتواند در درازمدت دوام بیاورد، باید مالک هر چیز مخرب بعدی باشد که ظهور میکند.
تخریب تنها انتخاب است
اخیراً، طراح بن بری چند صفحه از کتاب قرمز کوچک فیسبوک را به اشتراک گذاشت، که در آن توضیح داد که چگونه شرکتهای مصرفی با موفقیت نوآوری کردهاند تا مرتبط باقی بمانند.
کتاب قرمز کوچک فیسبوک: «اگر ما چیزی را که فیسبوک را میکشد، نسازیم، شخص دیگری آن را خواهد ساخت.»
به زبان ساده (بدون نیاز به MBA)، این جمله توضیح میدهد که برای نوآوری و رشد با مخاطبان بزرگ فعلی، چه چیزی لازم است. رشد پایدار از تلاش پرخاشگرانه برای از بین بردن گاو شیرده خود قبل از اینکه شخص دیگری این کار را انجام دهد، حاصل میشود. شرکتها تمایل دارند از آنچه دارند محافظت کنند، به جای اینکه سعی کنند خودشان آن را از طریق نوآوری از بین ببرند. کسبوکارهای مصرفی که حاضرند مخاطبان موجود خود را «آدمخوارانه» مصرف کنند، آنهایی هستند که میتوانند در درازمدت دوام بیاورند.
استیو جابز این را میدانست و رشد مداوم اپل را میتوان به استراتژی آدمخوارانه مصرف کردن مخاطبان موجود نسبت داد.
چرا شرکتهای موفق با نوآوری مشکل دارند
به ناچار، هنگامی که مخاطبان زیادی وجود دارند، شرکتها باید خود را از طریق نوآوری از بین ببرند، وگرنه قربانی موفقیت خود خواهند شد.
این همان معضل نوآور کلاسیک است.
کار کلی کریستنسن دقیقاً یک راز نیست. با این حال، شرکتهای مصرفی بارها و بارها از بین میروند به دلیل اینرسی قدرتمندی که در پیله موفقیت رخ میدهد. در داخل آن پیله، سه باور رایج شکل میگیرد:
۱. شرکتها فکر میکنند که مخاطبان موجود آنها به هر محصول جدیدی که ایجاد میکنند، روی خواهند آورد.۲. آنها فرض میکنند که هدف یک کاربر را میتوان با هر پیشنهاد جدیدی سازگار یا تغییر داد.۳. آنها معتقدند که میتوانند با مدل کسبوکار فعلی خود کسب درآمد کنند.
در ظاهر، این باورها بیضرر به نظر میرسند. با این حال، آنها به اندازه سم «کورار» سمی هستند. آنها شرکتها را به این فکر میاندازند که مأموریتشان محافظت از مخاطبان موجودشان است… یک اشتباه مرگبار. هر محصول مصرفی مخاطبی دارد که با هدف مورد استفاده یا خدمات خاص آن ثبتنام کرده است. این باعث میشود تلاش برای انتقال درصد زیادی از مخاطبان موجود به یک محصول یا خدمات جدید که هدف منحصر به فردی دارد، بیاثر باشد.
بسیاری از شرکت های در حال رشد، نوآوری را از دست میدهند
با رشد شرکت ها، آنها برای رسیدگی به نیازهای آن رشد، هم برای مقابله و هم برای کنار آمدن با یک سازمان داخلی بزرگتر، افراد را استخدام میکنند. این اغلب منجر به فرهنگی میشود که به جای فرهنگ نوآوری، بر مقیاسپذیری متمرکز است. در اینجا اتفاقاتی که معمولاً میافتد، آورده شده است:
- سازمان به سیلوهای عملکردی تقسیم میشود. محصول، فروش، بازاریابی، پشتیبانی مشتری و مالی همگی به بخشهای جداگانه خود تبدیل میشوند. برخی از شرکتها راههای منحصر به فردی برای کار کردن امتحان میکنند تا از مشکلات سیلوها جلوگیری کنند.
- ایدهها، افراد و چیزها شروع به جدا شدن و پخش شدن در طبقات، ساختمانها و مناطق جغرافیایی میکنند. افراد اکنون از نظر فیزیکی از یکدیگر دور مینشینند. فرهنگ داخلی آنها تکهتکه میشود.
- اعضای تیمهای فردی بیشتر بر روی مشکلات در بخشهای خود متمرکز میشوند. سازمان در بهبود محصول موجود برای مخاطبان و هدف فعلی خود بهتر میشود.
هر تیم شروع به کار بر روی بخشهای جداگانه از محصول میکند. تکه به تکه، برنامه از متعلق بودن به یک شرکت کامل به مسئولیت تیمهای سیلو شده تبدیل میشود. در حالی که این به شرکت اجازه میدهد تا رفتار مخاطبان موجود خود را حل کند و این تغییرات به شرکت در هنگام مقیاسپذیری به صورت عملکردی خدمت میکنند، در نهایت منجر به محیطی میشود که نوآوری کمتری دارد.
راهحل اول: یک خانواده از برندها
نوآوری بر روی یک محصول واحد و بسیار محبوب دشوار است. بنابراین، شرکتهای مصرفی موفق اغلب علاوه بر تلاشهای اصلی خود، محصولات جدیدی نیز به دست میآورند. این تبدیل از یک محصول واحد به یک خانواده از محصولات زمانی رخ میدهد که یک کسبوکار مصرفی به یک نقطه اشباع برای بازار خود میرسد. با اکثر محصولات مصرفی رایگان، شما این تبدیل را زمانی میبینید که محصول اصلی اولیه شروع به رسیدن به تودههای صدها میلیون نفری میکند، یا در مورد فیسبوک، یک میلیارد و ۴۴۰ میلیون کاربر فعال ماهانه تا مارس ۲۰۱۵. اعضای این خانواده ممکن است از طریق اکتساب (گاهی اوقات یک «بازی دفاعی»، برای پایان دادن به تهدیدی از یک تخریبگر بالقوه) یا تلاشهای داخلی به دست آمده باشند. در هر صورت، شرکتهای مصرفی با یک خانواده از برندهای محصولی به پایان میرسند، که هر یک به عنوان یک عضو خانواده با هدف مخاطب متفاوت عمل میکنند.
استراتژی خانواده از برندها چیزی است که P&G از آن برای بقا در ۱۷۷ سال گذشته استفاده کرده است. و این کار جواب میدهد. درآمد سال ۲۰۱۴ آنها ۸۳.۰۶ میلیارد دلار بود.
خانواده برندهای P&G P&G
دارای ۲۳ برند با فروش سالانه ۱ میلیارد تا بیش از ۱۰ میلیارد دلار، و ۱۴ برند با فروش ۵۰۰ میلیون تا ۱ میلیارد دلار است—بسیاری از آنها پتانسیل میلیارد دلاری دارند. P&G
برخی از آن محصولات با یکدیگر رقابت میکنند و این خوب است. بهتر (و ارزانتر) است که دائماً سعی کنید کسبوکار موجود خود را با برند جدید خودتان آدمخوارانه مصرف کنید تا اینکه توسط شرکت دیگری که چابکتر و سریعتر در حال رشد است، تخریب شوید.
انفجار برند P&G تعجبآور نیست، زیرا با رقبای خود برای فضای روی قفسههای سوپرمارکت رقابت میکند. رویکرد فیسبوک که مشابه است، غیرمنتظرهتر است. فیسبوک مخاطبان زیادی دارد، با این حال شرکت میداند که کسبوکارهای مصرفی با مخاطبان موجود عظیم نمیتوانند به سادگی مخاطبان اصلی خود را به محصولات جدید منتقل کنند.
بنابراین فیسبوک اینستاگرام را پس از خرید شرکت در سال ۲۰۱۲، در خود ادغام نکرد. همچنین واتساپ را به طور مستقل اداره میکند. یک سال قبل از آن، مسنجر را به یک اپلیکیشن مستقل تبدیل کرد و اخیراً مشتریان موبایل را مجبور کرد با حذف پیامرسانی از اپلیکیشن اصلی خود، آن را بپذیرند. اکنون، بیش از سه سال بعد، مسنجر ممکن است خانواده کوچک خود را شروع کند. در کنفرانس F8 سال ۲۰۱۵ خود، مارک زاکربرگ به طور رسمی استراتژی خود را به عنوان خانواده برنامههای فیسبوک اعلام کرد.
خانواده برنامههای فیسبوک F8 2015
هر یک از اعضای خانواده پتانسیل بیش از یک میلیارد کاربر فعال ماهانه (نفر) را دارد. به جای یک پلتفرم تحت حمله دائمی، فیسبوک پنج پلتفرم دارد که هر کدام هنوز در حال نوآوری هستند.
آنها حتی حداقل هفت محصول را به عنوان بخشی از Facebook Creative Labs منتشر کردهاند. اکثر آنها نیز برندهای جدیدی هستند! این محصولات جدید نشاندهنده تلاشهای پرخاشگرانه شرکت برای کشف چیز بزرگ بعدی است.
اپلیکیشنهای Creative Labs فیسبوک
همه آن اپلیکیشنها موفق نمیشوند—اما لازم هم نیست. فیسبوک از آنها برای آزمایش نوآوریهای جدیدی استفاده میکند که ممکن است راه خود را به محصولات بزرگتر پیدا کنند. فقط توسعه آن اپلیکیشنها، نوآوری جسورانه را در دفتر مرکزی فیسبوک در One Hacker Way زنده نگه میدارد.
P&G و فیسبوک تنها نیستند که در مورد آدمخوارانه مصرف کردن محصولات موجود خود با برندهای جدید فکر میکنند. آمازون، اپل و نتفلیکس نیز استراتژیهای مشابهی را اجرا میکنند.
راهحل دوم: از خوردن محصولات خود نترسید
در زندگینامه خود، استیو جابز به صراحت گفت:
اگر خودتان خودتان را آدمخوارانه مصرف نکنید، شخص دیگری این کار را خواهد کرد.
و در گزارش درآمد سه ماهه اول ۲۰۱۳ اپل، مدیرعامل تیم کوک توضیح داد:
فلسفه اصلی ما این است که هرگز از آدمخوارانه مصرف کردن نترسیم. اگر ما این کار را نکنیم، شخص دیگری آن را خواهد کرد. ما میدانیم که آیفون برخی از کسبوکار آیپاد ما را آدمخوارانه مصرف کرده است. این ما را نگران نمیکند. ما میدانیم که آیپد برخی از مکها را آدمخوارانه مصرف خواهد کرد. اما این یک نگرانی نیست. به ویژه در مورد آیپد، ما بزرگترین فرصتها را داریم، زیرا بازار ویندوز بسیار، بسیار بزرگتر از بازار مک است. واضح است که قبلاً برخی را آدمخوارانه مصرف کرده است. من هنوز معتقدم که بازار تبلتها در نقطهای بزرگتر از بازار کامپیوترهای شخصی خواهد شد. میتوانید با رشد در تبلتها و فشار بر روی کامپیوترهای شخصی ببینید که آن خطوط در حال همگرا شدن هستند.
سربرگ از فروشگاه آنلاین اپل در آمریکا.
اپل یک مزیت اضافی دارد: تعداد فزایندهای از مردم بیش از یک دستگاه اپل دارند. اپل کسبوکار خود را با ایجاد محصولات نوآورانه جدیدی رشد میدهد که به طور استثنایی با محصولات اپل موجود شما کار میکنند. استراتژی آنها آدمخوارانه مصرف کردن محصولات خودشان با ایجاد محصولات جدیدی است که برخی از نیازهای مصرفکننده را مانند محصولات موجود برآورده میکنند.
آمازون کیندل. عکس: Andy Ihnatko از طریق Flickr.
یک شرکت فناوری غولپیکر دیگر، آمازون، به طور مداوم مخاطبان خود را آدمخوارانه مصرف کرده است، که با انتقال از یک شرکت متمرکز بر کالاهای فیزیکی به یک شرکت دیجیتال شروع شد. کیندل را در نظر بگیرید: دستگاهی که به خانه بزرگترین کتابفروشی جهان تبدیل شد و مردم را از خرید کتابهای فیزیکی دور کرد. اگر آمازون این کار را نمیکرد، شخص دیگری این کار را میکرد. آمازون با کیندل موفق شد با تمرکز دیوانهوار بر کاهش هزینهها و افزایش سرعت تحویل. این یک راه خوب برای نگه داشتن نوآوری در مرکز آمازون بود—زیرا پیشگامی در یک دسته محصول جدید، نوآوری را اجباری کرد.
آمازون همچنین یک شرکت بزرگ در رویکرد خانواده از برندها است. بسیاری از ۴۰+ شرکت تابعه آن، برندهای جداگانهای هستند که نام تجاری آمازون در آنها به حداقل میرسد. این شرکتها شامل Zappos.com، Diapers.cm، audible.com، IMDb.com Woot.com، Fabric.com، Soap.com، Pets.com و بسیاری دیگر هستند.
استراتژی نوآورانه آمازون در آدمخوارانه مصرف کردن و ایجاد یک خانواده از برندها کار میکند. در سال ۲۰۱۴ درآمد آن ۸۸.۹۹ میلیارد دلار بود—چند میلیارد بیشتر از P&G. برای شرکتی که تنها ۲۱ سال عمر دارد، بد نیست!
البته، این استراتژیها پرخطر هستند. نتفلیکس شاید برجستهترین مثال از شرکتی باشد که ریسکها و همچنین پاداشها را متعادل میکند. ابتدا، نتفلیکس با موفقیت کسبوکار اصلی خود را از یک شرکتی که دیویدی به خانههای مردم ارسال میکرد، به یک سرویس رسانهای پخش آنلاین که بر روی تمام دستگاههای شما کار میکند، تغییر داد. نتیجه یک فروش مزایدهای ناچیز برای شرکت رقیب، Blockbuster، بود.
تا سپتامبر ۲۰۱۱، این انتقال انجام شد و نتفلیکس حرکت استراتژیک خود را برای تبدیل شدن به یک خانواده از برندها انجام داد. نتفلیکس تلاش کرد تا یک برند را با جداسازی کسبوکار اجاره دیویدی به یک برند جدید، به دو برند تقسیم کند. نام آن Qwikster بود.
منبع: flickr
این یک فاجعه بود، بخشی به دلیل قیمتگذاری و بخشی به این دلیل که مشتریانش به سادگی از این ایده متنفر بودند. مدیرعامل نتفلیکس، رید هیستینگز، به اندازه کافی باهوش بود که مسیر را تغییر دهد؛ او نه تنها تصمیم را برگرداند بلکه به صورت عمومی از مشتریان عذرخواهی کرد.
شکست واقعی نتفلیکس در آن زمان این بود که برند جدید آن واقعاً یک پیشرفت نبود: هر دو برند قدیمی و جدید آن مربوط به تحویل محتوا بودند. اما کسبوکار سرگرمی—جایی که نتفلیکس میخواست باشد—مربوط به محتوا است. استودیوهای هالیوود و شبکههای تلویزیونی مکانیسمهای تحویل را یک کالای اساسی میدانند. اما، نتفلیکس متوجه شد، وقتی یک موفقیت دارید، مالک انحصار آن هستید. مردم باید به سراغ شما بیایند. نتفلیکس صنعت خود را با ایجاد آسانترین راه برای تماشای برنامههای تلویزیونی و فیلمها به صورت آنلاین، از بین برد و فرصت را برای صنعت سرگرمی برای ایجاد برندها حول محتوا و صحبت با مخاطبان خاص از طریق یک پیشنهاد ارزش منحصر به فرد گرفت. برای این عمودی، استراتژی خانواده به صورت تاریخی تماماً در مورد محتوا بوده است. این استراتژی با مکانیسم تحویل (دیویدیها در پست یا پخش آنلاین از طریق اینترنت) به عنوان یک کالای اساسی برخورد میکند.
در ابتدا، نتفلیکس مالک محتوایی که توزیع میکرد، نبود. در حالی که این استراتژی در ایجاد یک کسبوکار پلتفرم موفق نقش داشت، استراتژی برنده برای نتفلیکس این بود که از آنچه برای شبکهها کار کرده بود، تقلید کند. شبکههایی مانند HBO محتوای سرگرمی موجود خود را با محتوای جدید تازه آدمخوارانه مصرف میکنند. آنها در این کار بسیار عالی شدهاند و این استراتژی برای صنعت سرگرمی به خوبی کار میکند. درست مانند بازیها که همیشه در تلاش برای ایجاد بازی موفق جدید هستید، در نهایت باید همیشه به دنبال سریال تلویزیونی موفق جدید باشید. هر سریال جدید به عضوی از خانواده شما تبدیل میشود.
و این کاری بود که نتفلیکس به آرامی با انتشار House of Cards در فوریه ۲۰۱۳ شروع کرد و سپس به طور چشمگیری سرعت گرفت. آنها از آن زمان حدود صد برنامه اصلی منتشر کردهاند و به نظر میرسد فرمول آنها برای رشد کار میکند. انتشار فصل ۱ House of Cards همچنین صعود قیمت سهام آنها را از ۱۶۰ دلار به بیش از ۶۰۰ دلار آغاز کرد (قبل از تقسیم ۷ به ۱ آینده). نتفلیکس با عبور از فاز خواستن در چرخه عمر محصول مصرفی، اکنون در فاز نیاز قرار دارد که باید مشتریان موجود را نگه دارد و مشتریان بیشتری را جذب کند. با خطر ناراحت کردن شرکای محتوایی خود، آنها کسبوکار خود را برای تولید محتوای خود تکامل دادند و کسبوکار موجود خود را به یک موتور آدمخوارانه مصرف کردن تبدیل کردند.
$NFLX
به دلیل موفقیت نتفلیکس، هر روشی که مصرفکنندگان ویدیو تماشا میکنند، در نهایت از تماشای پشت سر هم فصلهای جدید حمایت خواهد کرد. یک درس مهم از سفر نتفلیکس این است که استراتژی خانواده از برندها باید هم برای مصرفکنندگان و هم برای عمودی شما طراحی شود.
چه شرکتهایی بعدی خواهند بود که خانوادهای از برندها را رشد میدهند؟
بنیانگذاران و مدیران عامل باهوش اهمیت این درسها را از دست ندادهاند. استفاده از آدمخوارانه مصرف کردن و خانواده از برندها برای دور نگه داشتن معضل نوآور یک استراتژی رایج است. شواهد در زیر است: نموداری از ۲۶ شرکت بزرگ که بسیاری از آنها در یک خانواده از برندها قرار دارند. منطق حکم میکند که بقیه به زودی از آنها پیروی خواهند کرد:
محصولات مصرفی با مخاطبان بزرگ
از این قدرتهای بزرگ اینترنتی، ۱۸ (نقاط آبی) قبلاً خانواده برندهای خود را شروع کردهاند. هشت شرکت باقیمانده (نقاط صورتی) هنوز یک خانواده رو به رشد از برندها ندارند. از آن هشت شرکت، Kik، Shazam و Telegram هنوز در فاز خواستن از چرخه عمر خود هستند. این شرکتها باید بر روی دو برابر کردن پیشنهاد ارزش اصلی خود در حین ادامه رشد تمرکز کنند. اما هنگامی که یک محصول به فاز نیاز میرسد، زمان فکر کردن در مورد یک استراتژی برای تضمین بقای طولانیمدت است. پنج شرکت دیگر همگی به فاز نیاز رسیدهاند، یعنی Dropbox، KakaoTalk، Line، Snapchat و Spotify.
از این شرکتها، دراپباکس بیشترین مسیر را به سمت تبدیل شدن به یک ابزار طی کرده است. دراپباکس در مسیر تبدیل شدن به یک خانواده از برندها است. این شرکت قبلاً Dropbox Platform و Dropbox for Business را ایجاد کرده است. Mailbox را به دست آورد و یک برنامه عکس به نام Carousel ایجاد کرد. همچنین یک محصول جدید به نام Notes در مرحله بتا دارد. تیم دراپباکس به روش درستی به آینده فکر میکند. آنها محصول را به یک پلتفرم تکامل میدهند، مشتریان بزرگتری جذب میکنند، محصولات دیگر را به دست میآورند و سعی در ایجاد محصولات جدید دارند. این بخشی از یک استراتژی آدمخوارانه مصرف کردن است که استیو جابز آن را آشنا میدانست.
سازمانهایی که میبینیم به شرکتهای ۱۰۰+ ساله تبدیل میشوند، توسط نوآورانی رهبری خواهند شد که میدانند از بین بردن محصولات خودشان کلید بقا و موفقیت آنها است و آن طرز فکر در فرهنگ آنها منعکس خواهد شد.
قوانین بقا
همه چیز به چند قانون خلاصه میشود، اما اگر در این مرحله نیاز دارید که آنها را تکرار کنم، ممکن است به اندازه کافی باهوش نباشید که یک شرکت اینترنتی را اداره کنید. با این حال، در اینجا آنها را آوردهام.
- به دست آوردن مخاطبان بزرگ سخت است و زمان میبرد. فیسبوک سخت تلاش کرده و ۸ سال طول کشید تا به ۱ میلیارد کاربر فعال ماهانه برسد.
- شما باید دائماً سعی کنید خودتان را از بین ببرید. موفقترین شرکتها آدمخوارانه مصرف کردن را در هسته خود میپذیرند.
- شما در نهایت یک سبد از محصولات خواهید داشت. خانواده برندهای خودتان.
نکته در مورد مخاطبان بزرگ این است: در زمانی که به آنجا میرسید، پایگاه کاربری شما به بخشی از نسل گذشته تبدیل میشود. شما شروع به دیدن رقابت از استارتاپهایی خواهید کرد که مخاطبان خود را سریعتر از شما در سن آنها رشد میدهند. شما باید نوآوری کنید و مایل به تهدید هسته کسبوکار خود برای بقا باشید. وگرنه خواهید مرد!
بخش پایانی نقل قول در کتاب قرمز فیسبوک آن را به بهترین شکل بیان میکند:
«اینترنت یک مکان دوستانه نیست. چیزهایی که مرتبط باقی نمیمانند، حتی شانس این را ندارند که ویرانهای از خود به جای بگذارند. آنها ناپدید میشوند.»
اما لازم نیست که این اتفاق بیفتد.
منبع: استارتاپ لب
