کتاب راهنمای ایربی‌ان‌بی برای شکوفایی در بحران
وقتی که کووید-۱۹ صنعت سفر را سال گذشته زیر و رو کرد، ایربی‌ان‌بی یکی از اولین قربانیان آن بود و ۸۰ درصد از کسب‌وکار خود را در دو ماه اول همه‌گیری از دست داد. چنین ضربه‌ای هر مدیرعاملی را به وحشت می‌انداخت، اگر نگوییم برای کل شرکت کشنده بود.
در حالی که بسیاری از رهبران صنعت سفر تصمیم گرفتند “در تاریکی فرو روند”، همان‌طور که برایان چسکی، مدیرعامل و یکی از بنیان‌گذاران ایربی‌ان‌بی، گفت، در حالی که تصمیم می‌گرفتند چگونه گام‌های بعدی را بردارند، چسکی رویکرد متفاوتی در پیش گرفت: او صریح و بی‌پرده شد.
چسکی می‌گوید: «بزرگ‌ترین ریسک [برای] شرکت این است که ذینفعان به شما اعتماد نکنند – نه اینکه حرف اشتباهی بزنید یا شکایت شود، بلکه [اینکه] مردم به شما اعتماد نکنند. [در یک بحران]، واقعاً باید تا جایی که می‌توانید شفاف باشید، تلاش کنید فوق‌العاده دلسوز باشید و از ته دل صحبت کنید.»
چسکی در برنامه “Iconversations” ما، به همراه رید هافمن، شریک گری‌لاک (که اخیراً درباره سری A ایربی‌ان‌بی در سال ۲۰۱۰ صحبت کرده بود)، شرکت کرد تا درباره اینکه چگونه ایربی‌ان‌بی را از یک ضرر ۸۰ درصدی به یک عرضه اولیه عمومی بی‌سابقه در پایان سال ۲۰۲۰ هدایت کرد، بگوید؛ اینکه چرا سیلیکون‌ولی باید نحوه اندازه‌گیری رشد را دوباره تعریف کند؛ اینکه چگونه پیشینه طراحی چسکی استراتژی کسب‌وکار ایربی‌ان‌بی را شکل می‌دهد؛ و در نهایت، اهمیت اولویت دادن به مردم.
چسکی می‌گوید: «دیدگاه سنتی می‌گوید، ‘زیاد نزدیک نشوید، دلبستگی عاطفی پیدا نکنید.’ چون اگر این کار را بکنید، تصمیم‌گیری شما را منحرف می‌کند. من همیشه آن را برعکس می‌دیدم.»
می‌توانید به این گفتگو در پادکست Greymatter گوش دهید.
متن اپیزود
رید هافمن: سلام به همگی. به برنامه Iconversations گری‌لاک خوش آمدید، جایی که از نمادهای فناوری و فرهنگ می‌شنویم که بر نحوه کار، زندگی و بازی ما تأثیر می‌گذارند.
امروز، بسیار خوشحالیم که برایان چسکی، مدیرعامل و یکی از بنیان‌گذاران ایربی‌ان‌بی، با ماست. همان‌طور که مطمئنم اکثر شما موافقید، ایربی‌ان‌بی یکی از نمادین‌ترین استارتاپ‌هایی است که در جهان شکل گرفته. این شرکت به طور کامل صنعت سفر را متحول کرده و پیشگام اقتصاد اشتراکی بوده که از آن زمان زندگی مدرن را تعریف می‌کند.
در طول تاریخ این شرکت، برایان و تیمش توانایی باورنکردنی در رشد و تکامل ایربی‌ان‌بی نشان داده‌اند، در حالی که تقریباً در هر مرحله با چالش‌های بزرگی روبرو بوده‌اند.
بدیهی است که چالش‌های سال ۲۰۲۰ در سطحی فراتر بود. ایربی‌ان‌بی درست زمانی که همه‌گیری آغاز شد، برای عرضه اولیه عمومی آماده می‌شد و همه چیز در عرض چند روز تغییر کرد. اما بار دیگر، برایان و تیمش توانایی قابل توجهی در انطباق نشان دادند و این کار را به گونه‌ای انجام دادند که سلامت کل شبکه ایربی‌ان‌بی را حفظ کرد.
این شرکت سال پرفراز و نشیبی را پشت سر گذاشت، از مدیریت بحران اولیه که به شکل بازسازی شرکت و بازپرداخت میلیون‌ها دلار از ترازنامه خودشان بود، تا لابی کردن در کنگره برای حمایت از میزبانان، [و] راه‌اندازی طرح‌هایی برای فراهم کردن مسکن برای کارکنان بهداشتی خط مقدم. و تمام تصمیمات هوشمندانه و عملیاتی دیگری که ایربی‌ان‌بی را قادر ساخت تا طوفان را پشت سر بگذارد و یکی از موفق‌ترین ورودها به بازار عمومی را داشته باشد.
و البته، اکثر مردم جزئیات دقیق‌ترین لحظات سخت را می‌دانند، چون برایان هرگز از دید عموم پنهان نشد، کاری که بسیاری از رهبران کسب‌وکار ممکن است انجام می‌دادند. این یک گشودگی و حس مسئولیت‌پذیری است که ایربی‌ان‌بی را بسیار خاص می‌کند و به همین دلیل من بسیار خوشحالم که برایان امروز اینجا با ماست.
و در یک یادداشت شخصی، من همیشه از انجام این کارها با برایان لذت می‌برم چون او نمونه یک یادگیرنده بی‌نهایت است. و من به یاد رویداد چرچیل کلاب می‌افتم که فکر می‌کنم ۱۱ سال پیش بود. این طرف دیگر مسیر توست.
پس برایان، ممنون. ممنون که آمدی و به ما ملحق شدی.
برایان چسکی: ممنون، رید. بله، آن رویداد چرچیل سال ۲۰۱۱ بود.
RH: دقیقاً. پس بیایید با بخشی از آنچه که افتخار حضور در این سفر با تو بوده شروع کنیم — اینکه چطور به شرکت‌های قرن ۲۱ فکر می‌کنی. و ما درباره این موضوع به روش‌های مختلفی صحبت خواهیم کرد.
اما بیایید [با] ذینفعان و سرمایه‌داری ذینفعان شروع کنیم. منظورت از سرمایه‌داری ذینفعان چیست؟ چه راه‌هایی وجود دارد که این نوع تفکر رهبری تو را شکل می‌دهد؟
BC: بله، رید، اول از همه، ممنون که من را دعوت کردید. فکر می‌کنم ما یک رابطه ۱۱ ساله داشته‌ایم. شما من را در سال ۲۰۱۰ ملاقات کردید. و خب، فقط به عنوان پیشینه، پاسخ سرمایه‌داری ذینفعان را با گفتن کمی از سفر خودم می‌دهم.
من در ۲۵ سالگی، ۲۶ ساله می‌شدم، به سیلیکون‌ولی آمدم. و سال ۲۰۰۷ بود. و در آن زمان، کلمه فناوری ممکن است به اندازه تعریف یک فرهنگ لغت برای کلمه خوب بوده باشد. به عبارت دیگر، همه فناوری‌ها یک گام رو به جلو برای بشریت بودند.
بنابراین، اگر کاری انجام می‌دادی و رشد می‌کردی، جهان را به جای بهتری تبدیل می‌کردی. و ۱۴ سال پیش، این حرف واقعاً کلیشه به نظر نمی‌رسید. چیزی بود که مردم می‌گفتند و به آن باور داشتند.
و البته من [با گذشت زمان، طرز فکری که اکنون در سال ۲۰۲۱ از فناوری داریم، دقیق‌تر است]. البته من یک لادیت نیستم. اما فکر می‌کنم درک دقیق‌تری داریم که فناوری می‌تواند برای خوب استفاده شود و می‌تواند برای اهدافی استفاده شود که قصد نداشته‌ای.
و فکر می‌کنم یکی از چیزهایی که یاد گرفتیم این است که، وقتی در سال ۲۰۰۷ به سیلیکون‌ولی آمدم، در سال ۲۰۰۸ ایربی‌ان‌بی را شروع کردیم، یک بازار آنلاین بود. و بازارهای آنلاین نمادین قبل از ایربی‌ان‌بی احتمالاً eBay و Craigslist بودند، به خصوص بازارهای همتا به همتا.
و بنیان‌گذاران آن شرکت‌ها، کریگ نیومارک و پیر امیدیار، واقعاً رویکردی غیرمداخله‌گرانه را باور داشتند که اینترنت نوعی سیستم ایمنی است. اگر به مردم ابزارهایی برای میانجی‌گری بدهید، می‌توانند کار درست را انجام دهند. و بنابراین ایده این است که مردم اساساً خوب هستند؛ شما ابزار به آن‌ها می‌دهید، آن‌ها به خوبی رفتار خواهند کرد.
و من به این باور داشتم. اما البته، یکی از چیزهایی که به سختی یاد گرفتم این است که محدودیت‌هایی وجود دارد و فکر می‌کنم بیشتر شرکت‌های فناوری مورد بررسی قرار گرفتند چون بزرگ هستند.
ایربی‌ان‌بی قبل از اینکه بزرگ شود، مورد بررسی قرار گرفت، زیرا ایربی‌ان‌بی به معنای ورود اینترنت به محله شما بود.
و بنابراین لحظه‌ای که خانه یک نفر به هم ریخته می‌شد، یا مسئله‌ای با وضعیت سیاست وجود داشت، ما هنوز در یک آپارتمان سه خوابه بودیم و باید شروع به سروکار داشتن با این تنظیم‌کنندگان می‌کردیم.
یکی از چیزهایی که در دوران رشد فکر می‌کردم این بود که اگر مردم از تو خوششان نمی‌آید، باید از آن‌ها دوری کنی. و من یک مدیر ارشد عملیات، بلیندا جانسون، را استخدام کردم و او گفت: «نه، اگر مردم از تو خوششان نمی‌آید، باید با آن‌ها ملاقات کنی.» این کاملاً غیرمنتظره بود. و من گفتم: «چرا؟» او گفت: «زیرا از نزدیک متنفر بودن سخت است.»
و بنابراین من حدود ۱۰ سال پیش این سفر را شروع کردم، جایی که شروع به صحبت با افراد مختلفی کردیم که چالش داشتند. و در طول راه، چند چیز یاد گرفتم.
اولین چیزی که یاد گرفتم این است که، فکر می‌کنم مردم خارج از سیلیکون‌ولی و فناوری، نوعی ضرب‌المثل قدیمی دارند، نبود اطلاعات با کثیفی پر می‌شود. بنابراین اگر چیزی را درک نکنید، می‌توانید از آن بسیار بترسید. و می‌توانید بدترین نیت‌ها را فرض کنید.
و بنابراین فکر می‌کنم برای ما در صنعت فناوری بسیار مهم است که فناوری را برای مردم خارج از صنعت توضیح دهیم. و اگر این کار را نکنیم و یک خلاء ایجاد کنیم، بسیار طبیعی است که آن‌ها بدترین را فرض کنند.
بنابراین ما باید خودمان را به عنوان شریک در نظر بگیریم. اما چیز دیگری هم هست که فکر می‌کنم یاد گرفتم، و آن این بود که تمرکز زیادی در سیلیکون‌ولی بر روی رشد است.
و چرا ما روی رشد تمرکز می‌کنیم؟ دلایل خوبی برای تمرکز بر رشد وجود دارد. خب بدیهی است، ما یک کسب‌وکار شبکه‌ای هستیم و شبکه‌ها هرچه بزرگ‌تر شوند، قوی‌تر می‌شوند. اما اغلب، من فکر می‌کنم شاید تمرکز بیش از حد روی یک ذینفع وجود دارد، و آن‌ها سرمایه‌گذاران و سهامداران هستند.
و اگر به این فکر کنید که سرمایه‌داری مدرن از کجا آمده است، فکر می‌کنم اگر شروع به نگاه کردن به شرکت‌ها در نیمه اول قرن بیستم کنید، آن‌ها شاید دیدگاه کمی گسترده‌تری نسبت به مسئولیت داشتند؛ که آن‌ها در برابر سهامداران مسئول بودند، اما در برابر ذینفعان دیگر، کارمندانشان، سهامدارانشان، مشتریانشان، شاید شرکا و تامین‌کنندگانشان، و سپس به طور کلی جامعه نیز مسئول بودند.
و فکر می‌کنم جایی که امروز هستیم این است که مدل فعلی سرمایه‌داری سهامدار ما احتمالاً کمی غیرقابل دوام می‌شود. حالا، این یک فکر رادیکال نیست. این چیزی نیست که من، یک مدیرعامل ۳۹ ساله جوان، می‌گویم.
میزگرد کسب‌وکار ۲۰۰ مدیرعامل را داشت، از جمله بسیاری از مدیرعاملان قدیمی. و آن‌ها گفتند که معتقدند اساسنامه یک شرکت نمی‌تواند فقط به سهامداران خدمت کند. و آنچه من می‌گویم این است که امروز به نفع سهامداران است که جامعه می‌خواهد شرکت شما وجود داشته باشد.
و بنابراین فکر می‌کنم این یک بده‌بستان با سهامداران نیست. فکر می‌کنم برای شرکت‌ها مهم است که به همه ذینفعان خدمت کنند، حتی اگر تنها به نفع سهامداران باشد، زیرا جوانان — بیایید افراد زیر ۳۰ سال را در نظر بگیریم — امروز بسیار بیشتر به شرکت‌هایی که محصولاتشان را از آن‌ها می‌خرند اهمیت می‌دهند. و بنابراین فکر می‌کنم شما یک عموم بسیار دقیق‌بین‌تر دارید که نه تنها با قابلیت استفاده از محصول، بلکه با آنچه شرکت نماینده آن است، رأی می‌دهد.
و من همچنین به مقررات فکر می‌کنم. ما می‌توانیم یا تلاش کنیم که پیشرو باشیم و واقعاً سعی کنیم به جلو حرکت کنیم، یا می‌توانیم در آینده به زور کشیده شویم. و اگر توسط تنظیم‌کننده‌ها به آینده کشیده شویم، احتمالاً از نتیجه خوشمان نمی‌آید.
و بنابراین ایده اصلی من این است که، فکر می‌کنم این احتمالاً به دلیل پیشینه من به عنوان یک طراح است، من دوست دارم یک رویکرد بسیار سیستماتیک داشته باشم. وقتی در RISD بودم، به مدرسه طراحی رود آیلند رفتم، ایده‌ای در حال ظهور بود به نام جنبش سبز، جنبش پایداری.
در آن زمان، آن‌ها می‌گفتند، طراحی یک محصول که برای فروش خوب باشد کافی نیست، باید برای محیط زیست هم خوب باشد. خب، همین چیز را می‌توان برای هر محصولی گفت. اگر ما یک شرکت اینترنتی مصرف‌کننده می‌سازیم، باید برای افرادی که آن را مصرف می‌کنند خوب باشد.
و بار نباید بر عهده ما باشد که چیزی را راه‌اندازی کنیم و به طور جادویی خوب باشد. بار [باید این باشد] که ما اهمیت می‌دهیم؛ اینکه اگر چیزی یاد گرفتیم، آن را بهبود بخشیم، و اینکه فقط از معیارهای خروجی واحد و رشد به هر قیمتی استفاده نکنیم. ما نوع رشدی را طراحی کرده‌ایم که می‌خواهیم. بنابراین برای هرچه بیشتر ذینفعان ممکن کار می‌کند.
و آخرین چیزی که می‌گویم این است: من فکر نمی‌کنم این یک بازی با مجموع صفر است. من فکر نمی‌کنم برای اینکه جامعه پیروز شود، سهامداران باید ببازند، یا برای اینکه سهامداران پیروز شوند، جامعه باید ببازد.
در واقع، من فکر می‌کنم ۱۰، ۲۰ سال دیگر، باارزش‌ترین شرکت‌های جهان، شرکت‌هایی خواهند بود که به همه ذینفعان خدمت می‌کنند، زیرا من فکر نمی‌کنم جامعه، تنظیم‌کننده‌ها و دیگران به شما اجازه دهند که در آینده تبدیل به یک شرکت غول‌پیکر شوید که فقط به یک ذینفع خدمت می‌کند. من فقط نمی‌بینم که این ادامه پیدا کند.
RH: خب، من فکر می‌کنم این واقعاً یکی از چیزهای فوق‌العاده در مورد سرمایه‌داری است و یکی از دلایلی که سرمایه‌داری ذینفعان نوعی طرز تفکر شما در مورد این موضوع است. زیرا سرمایه‌داری برنده نمی‌شود. این یک بازار است. این یک شبکه است، این مجموعه‌ای از افراد در آن است.
دو سوال پیگیری در مورد این موضوع، و شما به طراحی اشاره کردید، که لحظه‌ای دیگر به آن خواهیم رسید، چون فکر می‌کنم این یک چیز فوق‌العاده مهم برای درک شما و ایربی‌ان‌بی و همه چیزهای دیگر است.
اما یکی این است که، چگونه این سرمایه‌داری ذینفعان را در ایربی‌ان‌بی عملیاتی می‌کنی؟ چطور مطمئن می‌شوی که ذینفعان، چه جوامع و میزبانان و همه افراد دیگر، [خدمت‌رسانی می‌شوند] و چه کارهایی انجام می‌دهی؟
و سپس چگونه به دیگر رهبران کارآفرین توصیه می‌کنی که به طور گسترده‌تر در مورد ذینفعان فکر کنند، حتی فراتر از سرمایه‌گذاران، کارمندان، مشتریان، که معمولاً سه تایی معمول هستند؟
BC: دقیقاً، رید. بنابراین من می‌توانم یک چک‌لیست ساده ارائه دهم. و من فرض نمی‌کنم که این چک‌لیست درست است، فقط یک نقطه شروع است. مردم می‌توانند آن را تغییر دهند، مدل کنند.
اولین کاری که من انجام می‌دادم این است که ذینفعان خود را شناسایی کنید. اگر قرار است به همه ذینفعان خدمت کنید، شناسایی آن‌ها بسیار مهم است. افراد مختلف ممکن است بیشتر از دیگران داشته باشند. ما پنج نفر را شناسایی کردیم، و سه تایی کارمندان، سهامداران و مشتریان، همه این‌ها را دارند، ما دو مورد دیگر را نیز اضافه کردیم.
میزبانان ما — ما ۴ میلیون میزبان داریم — اکثر مردم، شما ممکن است آن‌ها را، تامین‌کنندگان، توسعه‌دهندگان، شرکای خود بنامید. و بیشتر شرکت‌ها یک گروه شریک دارند و سپس جامعه. در مورد ما، جامعه، ما ۹۰۰,۰۰۰ جامعه‌ای را که در آن‌ها فعالیت می‌کنیم، می‌نامیم.
اگر شما یک شرکت ارتباطاتی هستید، احتمالاً در سطح محلی [نه] بلکه در سطح کلان‌تر، شاید در سطح ملی، فکر می‌کنید. این‌ها پنج ذینفع شما هستند.
بنابراین این قدم اول است، من فکر نمی‌کنم این یک تکلیف فوق‌العاده سخت باشد. قدم دوم، من توصیه می‌کنم حداقل یک اصل برای اینکه چگونه به هر کدام خدمت خواهید کرد، بنویسید، مثل، چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ چگونه به آن‌ها خدمت خواهید کرد، نه فقط سعی کنید کار درست را انجام دهید.
بنابراین به عنوان مثال، ما گفتیم میزبانانمان را مانند شریکان رفتار خواهیم کرد. کارمندانمان، فرصت‌های بلندمدت ایجاد خواهیم کرد. جوامع، می‌خواهیم جوامعی را که به آن‌ها خدمت می‌کنیم، تقویت کنیم. مهمانان، می‌خواهیم ارتباطات شخصی فراهم کنیم، زیرا کل کسب‌وکار ما فقط یک برند نیست که فضا فراهم می‌کند.
بنابراین شما اصل خود را می‌نویسید. و ما همچنین چند مورد داریم که به همه ذینفعان اشاره می‌کنند مانند تنوع. و سپس حالا کار واقعی شروع می‌شود، چون این‌ها مانند حداقل‌ها هستند. اما اگر اینجا متوقف شوید، اکنون تنها کلماتی دارید که می‌توانید روی یک پلاک روی دیوار بگذارید و هرگز به آن نگاه نکنید. و این شما را خیلی جلو نمی‌برد.
پس حالا باید کار واقعی را انجام دهید. حالا باید سعی کنید تأثیر خود را بر ذینفعان اندازه‌گیری کنید. و بنابراین ما تیمی را برای تلاش برای اندازه‌گیری تعیین کردیم: تأثیر ما بر میزبانان چیست؟ آیا آن‌ها فکر می‌کنند ما مانند شریکان هستیم؟ تأثیر ما بر جوامع چیست؟ ما سعی می‌کنیم تأثیر زیست‌محیطی، اقتصادی و اجتماعی بر جوامع را اندازه‌گیری کنیم، بنابراین باید شروع به اندازه‌گیری آن کنید؛ سپس به طور ایده‌آل، با موافقت با یک سیستم گزارش‌دهی، خود را مسئول نگه می‌دارید، به طور ایده‌آل یک گزارش‌دهی سالانه.
بنابراین اگر یک جلسه سهامداران سالانه یا نتایج فصلی دارید، می‌توانید کار دیگری انجام دهید. شما فصلی انجام می‌دهید، شاید سالانه، شاید هر شش ماه.
و سپس آخرین چیز این است که، من چند چیز دیگر را توصیه می‌کنم. بیشتر هیئت‌ها یک کمیته حسابرسی، یک کمیته نامزدی حاکمیت و یک کمیته جبران خسارت دارند. نه اینکه ما باید کمیته‌های بیشتری داشته باشیم. اما من عموماً طرفدار کمیته‌ها و چیزهایی که مانع حرکت سریع در یک استارتاپ می‌شوند، نیستم.
اما من فکر می‌کنم در سطح هیئت مدیره، من به شدت یک کمیته اضافی به نام کمیته ذینفعان را توصیه می‌کنم، و کمیته ذینفعان چه کاری انجام می‌دهد؟ به اندازه‌گیری‌هایی که چگونه به ذینفعان خود خدمت می‌کنید، نگاه می‌کند.
و این فقط یک لحظه است، درست مانند یک کمیته حسابرسی برای حسابرسی همه چیز. اما این یک لنز بسیار مالی دارد. این یک لنز دیگر برای حسابرسی شرکت است. و من فکر می‌کنم این برای شرکت خوب است.
بنابراین این‌ها چیزهای چک‌لیست خواهند بود. و می‌توانم بگویم که کار اضافی بسیار کمی برای یک مدیرعامل اضافه می‌کنند. بنابراین اگر نگران هستید، اوه خدای من، این کار طاقت‌فرسا به نظر می‌رسد. من می‌گویم، در طول ۱۰ سال، شرط می‌بندم که کار کمتری است، زیرا این کار کمی اضافی است. اما ممکن است بعداً جلسات کمتری در کنگره و چیزهای دیگر داشته باشید.
بنابراین این مانند این است که اگر فقط از بازی جلو بیفتید، فکر می‌کنم یکی از چیزهایی که با ایربی‌ان‌بی یاد گرفتم، ما سهم منصفانه خود را از چالش‌ها داشته‌ایم، مانند تبعیض در پلتفرم، تأثیر بر مسکن.
۱۰ برابر بیشتر کار است که چیزی را تمیز کنید تا اینکه از اول سعی کنید از آن جلوگیری کنید.
و بنابراین من فکر می‌کنم وسوسه‌ای برای حرکت بسیار سریع وجود دارد. این به طور کلی خوب است اگر شما در حال تلاش برای رسیدن به سرعت گریز هستید، اما من به کارآفرینان هشدار می‌دهم که این شرکت‌ها به سرعت بسیار بزرگ می‌شوند، شما باید در مورد تأثیری که دارید بسیار، بسیار محتاط باشید، و نمی‌خواهید مجبور باشید بعداً چیزها را تمیز کنید، و جامعه واقعاً نباید آن هزینه را بپردازد.
بنابراین این‌ها برخی چک‌لیست‌ها هستند. اگر می‌توانم یک ایده پاداش دیگر اضافه کنم، این اگر شرکت خود را ثبت می‌کنید، من در مورد اختصاص ۱ یا ۲ درصد سهام و کنار گذاشتن آن برای سایر ذینفعان فکر می‌کنم. من فکر می‌کنم یک به یک به یک وجود دارد.
ما تقریباً ۲ درصد از سهام شرکت را گرفتیم و آن را کنار گذاشتیم و یک صندوق وقف، در واقع ۹.۲ میلیون سهم بود، و یک صندوق وقف میزبانان ایجاد کردیم، مانند یک صندوق وقف دانشگاهی برای میزبانانمان. و این نوع طرز فکر ما بود.
بنابراین این‌ها یک چک‌لیست ساده از کارهایی است که باید انجام شود. و من فکر می‌کنم آن‌ها آنقدر سخت نیستند. و سپس فکر می‌کنم سوال دوم بود، دوباره بگویید، فکر می‌کنم ممکن است به آن پاسخ داده باشم.
RH: فکر می‌کنم شما در واقع به هر دو با هم پاسخ دادید، که به طور عالی در هم تنیده بودند، که: ایربی‌ان‌بی چگونه این کار را انجام می‌دهد؟ و سپس ایده‌هایی برای دیگر کارآفرینان و افراد دیگری که به انجام آن فکر می‌کنند، چیست؟
و برای تقویت اینکه چرا، من فکر می‌کنم کاری که اینجا انجام می‌دهی بسیار مهم است، نه فقط برای ایربی‌ان‌بی، بلکه به طور کلی وقتی فناوری به شالوده جوامع تبدیل می‌شود، این شرکت‌های فناوری به نحوه زندگی، کار و غیره ما با هم تبدیل می‌شوند. روش دیگری که من آن را بیان کرده‌ام این است که جامعه را به عنوان مشتری داشته باشید. ذینفعان همان چیز است، ذینفعان خود را شناسایی کنید، بنابراین اصول خود را نجات می‌دهید. با آن عالی باشید، و من فکر می‌کنم این واقعاً مهم است.
BC: یک چیز دیگر. دوباره، می‌خواهم بر این نکته تأکید کنم زیرا فکر می‌کنم بسیاری از اوقات مردم در مورد سرمایه‌داری ذینفعان صحبت می‌کنند، این به عنوان یک بده‌بستان توصیف می‌شود، گویی موفق‌ترین، ثروتمندترین، بهترین سرمایه‌داران مجبور به بده‌بستان نیستند. و سپس ذینفعان این شرکت‌های نوعی غیرانتفاعی هستند.
و من می‌خواهم کاملاً واضح باشم، من فکر می‌کنم باارزش‌ترین شرکت‌ها در بلندمدت، شرکت‌های ذینفعان خواهند بود. زیرا بیایید مثال خودمان را در نظر بگیریم، اگر میزبانان ما را دوست نداشته باشند، در جذب میزبانان مشکل خواهیم داشت. و در ۱۰۰,۰۰۰ جامعه، مقررات بسیار سنگینی خواهیم داشت، و اگر آن‌ها ما را آنجا نخواهند، در گسترش مشکل خواهیم داشت.
بنابراین من فکر می‌کنم یک دلیل روشنگرانه برای انجام آن وجود دارد. اما یک دلیل خودخواسته نیز وجود دارد. من فکر می‌کنم گفتن هر دوی این‌ها مهم است. در غیر این صورت، من فکر می‌کنم این بسیار آسان است که سیاسی شود و اینگونه دیده شود که این شرکت‌ها به نحوی کوچک‌تر خواهند بود. من فکر نمی‌کنم اینطور باشد. من در واقع فکر می‌کنم این در بلندمدت شما را بزرگ‌تر می‌کند.
RH: بله، و در واقع، همان‌طور که می‌دانی، فقط برای تقویت نکته شما، وقتی برای جوامع و جوامع خوب هستید، این همان چیزی است که تنظیم‌کننده‌ها به دنبال آن هستند. آن‌ها لزوماً به دنبال کوچک شدن شما نیستند. آن‌ها به دنبال این هستند که شما یک حلقه فضیلت‌مند مثبت با جامعه داشته باشید. و این بخشی از چیزی است که سرمایه‌داری ذینفعان در مورد آن است.
پس به موضوع بعدی می‌رویم، که: بخشی از دلیلی که، همان‌طور که می‌دانی، من Masters of Scale را با تو به عنوان اولین اپیزود شروع کردم، به این دلیل است که برخی از چیزهایی که در طول سفر یاد گرفتم، طرز فکر طراحی است، که تو و شرکت به همه چیز می‌آورید. و برخی از کارهایی که در Masters of Scale انجام دادیم، نوعی سوال بود، خب، معیارهای طراحی یک وب‌سایت یا قطعه‌ای از فناوری، تجربه، حس تعلق در یک شهر چیست؟
اما بیایید به یک بخش خاص از آن برویم، چون بدیهی است که یکی از چیزهایی است که مردم در سال گذشته به ایربی‌ان‌بی توجه زیادی کرده‌اند، که پاسخ به بحران‌ها است. چون این مانند یک سیارک بود که به کل صنعت سفر برخورد کرد. این مانند، اوه خدای من، لحظه وجودی است. چگونه بنیاد یک شرکت طراحی‌محور به شما کمک کرد تا به بحران‌های سال ۲۰۲۰ پاسخ دهید؟
BC: بله، رید. فکر می‌کنم عنوان اصلی را می‌دهم، سپس به آن می‌پردازم. فکر می‌کنم که پیشینه من، و نه فقط من، ما سه بنیان‌گذار داریم. یکی دانشمند کامپیوتر از هاروارد است. اما جو و من طراحانی از مدرسه طراحی رود آیلند بودیم.
بنابراین ما وقتی شروع کردیم دو سوم طراحی، یک سوم مهندسی بودیم. و من فکر می‌کنم که پیشینه طراحی من و جو و کار با نیت واقعاً به ما در عبور از بحران کمک کرد. بنابراین این عنوان اصلی است. اجازه دهید به دلیل آن بپردازم.
اجازه دهید با این شروع کنم که طراحی چیست، زیرا من فکر می‌کنم وقتی به سیلیکون‌ولی آمدم، تعریف طراحی بسیار محدود بود. بسیاری از مردم فکر می‌کردند طراحان نوعی “چیزها را زیبا می‌کنند.” آن‌ها زیبایی‌شناسی هستند، آن‌ها ظاهر هستند.
اما طراحی فقط این نیست که چیزی چگونه به نظر می‌رسد. در واقع، تعریف طراحی این است که چیزی را به بهترین شکل برای حل یک مشکل جمع‌آوری کنید. این تعریف طراحی است، یا همان‌طور که استیو جابز گفت: «طراحی این نیست که چیزی چگونه به نظر می‌رسد، این است که چگونه کار می‌کند.»
بنابراین من فکر می‌کنم با گفتن این شروع می‌شود که، طراحی را به عنوان طراحی یک سیستم کامل برای کار بهتر در نظر بگیرید. و بنابراین من فکر می‌کنم بسیار طبیعی است. وقتی بحران اتفاق افتاد، اولین کاری که من انجام دادم این بود که به اصول اولیه رفتم. بسیاری از مهندسان اصول اولیه را دوست دارند. خب، طراحان هم همینطور. ما آن‌ها را اصول طراحی می‌نامیم.
و اولین کاری که من انجام دادم این بود که یک سری اصول را نوشتم. و سپس آن‌ها را در، فکر می‌کنم ۱۵ مارس بود، که من معتقدم آیدهای مارس است، ارائه دادم. بنابراین یک تاریخ کاملاً شوم بود. ما در قرنطینه بودیم. و در این مرحله، احساس می‌کردم کاپیتان یک کشتی هستم و یک اژدر به کنار کشتی برخورد کرده است. و این بسیار، بسیار ترسناک بود.
و برای اولین بار از زمانی که ما شروع کردیم، [ایربی‌ان‌بی] شروع به کوچک شدن کرد. آنچه در نهایت اتفاق افتاد این بود که ما ۸۰ درصد از کسب‌وکار خود را در هشت هفته از دست دادیم. بیشتر شرکت‌ها ۸۰ درصد از کسب‌وکار خود را در هشت هفته از دست نمی‌دهند و زنده نمی‌مانند تا داستان را بگویند. این مانند رانندگی با یک ماشین با سرعت ۸۰ مایل در ساعت و سپس زدن به ترمز است. معمولاً به شدت بد تمام می‌شود و شما اغلب سالم از ماشین بیرون نمی‌آیید.
اولین چیز این است که ما اصول خود را نوشتیم. اولین اصلی که در یک بحران یاد گرفتم این است: سریع عمل کنید. البته، این واضح است. اما من فکر می‌کنم این یک گزاره واضح نیست.
بسیاری از مردم در یک بحران سعی می‌کنند صبر کنند تا تصمیم کامل را بگیرند. و این مانند این است که اگر در یک بزرگراه رانندگی می‌کنید و باید از یک خروجی خارج شوید یا نه. بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که مردد شوید و فقط به مرکز بزرگراه رانندگی کنید. بنابراین باید یک تصمیم بگیرید.
دومین چیزی که گفتم این است که ما باید پول نقد را حفظ کنیم. پول نقد اکسیژن است. بنابراین ما در واقع یک تمرین کامل برای حفظ پول نقد انجام دادیم.
سومین چیز این است که ما باید با در نظر گرفتن همه ذینفعان عمل کنیم. و من گفتم، اگر خوش‌شانس باشیم، برای نحوه مدیریت بحران به یاد آورده می‌شویم. اگر این کار را خراب کنیم، وجود نخواهیم داشت و به یاد آورده نمی‌شویم، اما نمی‌خواهیم به عنوان تبه‌کاران به یاد آورده شویم. و بنابراین اصل نهایی من این بود که ما باید برای موفقیت در فصل سفر ۲۰۲۱ بازی کنیم.
به عبارت دیگر، شما نمی‌توانید فقط راه خود را تا استخوان کوتاه کنید، اما هیچ چیز برای برگشت باقی نمی‌ماند. بنابراین این‌ها اصول بودند.
چیز بعدی که یاد گرفتم این بود که در یک بحران، معمولاً باید چهار برابر بیشتر از زمان عادی ارتباط برقرار کنید. من منظورم این است که این یک رشد اختیاری است که می‌گویم تقریباً چهار برابر.
بنابراین ما جلسات همه پرسنل ماهانه داشتیم، من به جلسات هفتگی رفتم. ما جلسات هیئت مدیره فصلی داشتیم. در واقع، من فرکانس آن‌ها را ۱۲ برابر افزایش دادم. من جلسات هفتگی هیئت مدیره برگزار کردم، زیرا به هیئت مدیره گفتم. گفتم: «من آنقدر تصمیم خواهم گرفت که هر هفته احساس می‌شود یک فصل کامل گذشته است.» و بنابراین من این کار را انجام دادم.
کار دیگری که انجام دادم، رید شما به این اشاره کردید، این است که اکثر مدیران عامل سفر و مردم در صنعت فقط ساکت شدند و در تاریکی فرو رفتند. و من فکر کردم، خب، هیچ کس بازاریابی نمی‌کند. همه تبلیغات را عقب کشیده‌اند. هیچ کس چیزی نمی‌گوید، یک خلاء وجود دارد. و یک فرصت برای من وجود دارد که چیزی بگویم.
و همچنین متوجه شدم، اگر من چیزی نمی‌گفتم، مردم فکر می‌کردند ما در حال ورشکستگی هستیم، زیرا مقالات زیادی [مانند]، آیا ایربی‌ان‌بی وجود خواهد داشت؟ وجود داشت. و من گفتم: «بله، ما وجود خواهیم داشت.» من به مطبوعات می‌روم، من خواهم گفت چرا وجود خواهیم داشت. و واقعاً تفاوت ایجاد کرد.
سپس مهم شد که تصمیمات را با در نظر گرفتن همه ذینفعان بگیریم. بنابراین اجازه دهید یک مرور سریع به شما بدهم.
بحران اتفاق می‌افتد. و ما بیش از ۱ میلیارد دلار لغو رزرو توسط مهمانان دریافت کردیم — درخواست لغو. بنابراین آنچه اتفاق افتاد این است که همه‌گیری شروع می‌شود، مردم نمی‌توانند سفر کنند. و تعداد زیادی از مردم لغو می‌کنند، زیرا سیاست‌های لغو دارند. حدود ۱ میلیارد دلار درخواست لغو وجود داشت، اما میزبانان به آن‌ها اجازه لغو نمی‌دادند.
بنابراین ما باید یک تصمیم می‌گرفتیم. آیا سیاست لغو میزبان را نادیده بگیریم یا نه؟ این یک سیستم بسیار بحث‌برانگیز بود. ما قرار بود کسی را ناراحت کنیم. ما تصمیم گرفتیم سعی کنیم طرف سلامت و ایمنی را بگیریم. ما سیاست‌های لغو میزبان را نادیده گرفتیم. ما ۱ میلیارد دلار از رزروهای مهمان را بازپرداخت کردیم زیرا نمی‌خواستیم آن‌ها احساس کنند که باید سفر کنند تا خود را در معرض خطر قرار دهند.
اما اکنون میزبانان ما واقعاً عصبانی هستند، و آن‌ها کمبود درآمد بزرگی دارند. ما نمی‌توانستیم آن‌ها را کامل جبران کنیم.
اما در حالی که مقدار زیادی پول می‌سوزانیم، ۲۵۰ میلیون دلار از پول نقد خود را می‌گیریم، و آن را به میزبانان می‌فرستیم، نه وام بلکه فقط به میزبانان می‌دهیم. حالا در زمان‌های خوب، ۲۵۰ میلیون دلار هنوز پول زیادی است، اما شما می‌توانید آن را جمع‌آوری کنید. و در یک شرکت سفر در یک همه‌گیری، ۲۵۰ میلیون دلار، شما دیگر هرگز آن پول را نخواهید دید. و سپس ما در واقع پول جمع‌آوری کرده بودیم.
و من تصمیم گرفتم دور سهام را انجام ندهم، زیرا فکر کردم یک دور کاهش ارزش خواهد بود. و گفتم، من فکر می‌کنم این یک دور کاهش ارزش خواهد بود، زیرا مردم ترسیده‌اند. بنابراین ما بدهی خواهیم گرفت. بدهی همیشه خوب است، اگر به صعود باور دارید، حتماً. و فکر می‌کنید نزول بسیار کم است. و من گفتم، اصول بنیادین قوی هستند. بیایید با بدهی پیش برویم.
این احتمالاً مقدار زیادی از رقیق شدن سهام را نجات داد، به جای انجام یک دور کاهش ارزش با ارزش ۱۵ تا ۱۸ میلیارد دلار.
چیز بعدی که گفتم این است که ما می‌خواهیم در یک بحران مفید باشیم. بنابراین من گفتم، ما به اندازه گذشته مرتبط نیستیم، اما هنوز هم می‌توانیم کمک کنیم. و بنابراین ما دیدیم که این پرستاران، پزشکان، آتش‌نشانان، EMTs که در خط مقدم کار می‌کردند، اما جایی برای ماندن نداشتند، نمی‌خواستند با خانواده‌هایشان بمانند، آن‌ها را بیمار کنند، یا به سه شهر آن‌ورتر می‌رفتند.
بنابراین ما با میزبانانمان کار کردیم. میزبانان ما این قهرمانان شگفت‌انگیز هستند، و بیش از ۲۰۰,۰۰۰ میزبان خانه‌هایی را فراهم کردند، مسکن خود را به صورت رایگان یا با تخفیف به کارگران در خط مقدم ارائه دادند. ما این را تسهیل کردیم.
بنابراین ما همه این‌ها را انجام دادیم. اما سپس در نهایت، ما باید با سخت‌ترین تصمیمی که اکثر مدیران عامل با آن روبرو می‌شوند، مقابله می‌کردیم: [آیا] اخراج کنیم. و من فکر می‌کنم این همیشه یک تصمیم سخت برای یک شرکت است. این یک چیز سخت برای من بود که با آن روبرو شوم، اما مجبور بودم.
و بنابراین سپس می‌خواستم واقعاً منحصر به فرد باشم. نمی‌خواستم یک اخراج از قفسه شرکتی بگیرم، و فقط آن را وصل کنم. بسیاری از مدیران عامل، آن‌ها می‌توانند در اخراج‌ها بسیار سرد و بی‌احساس به نظر برسند. من فکر نمی‌کنم اکثر مدیران عامل سرد و بی‌احساس باشند. من فقط فکر می‌کنم لبه‌های آن‌ها گرد می‌شود، زیرا آن‌ها بیش از حد به افراد خوش‌نیت در بخش‌های دیگر احترام می‌گذارند. اما همه از اینکه واقعاً ریسک‌گریز باشند، خسته شده‌اند.
مهم‌ترین کاری که یک مدیرعامل می‌تواند انجام دهد این است که اعتماد کارمندان را از دست ندهد.
و بنابراین باید صادق باشید، باید مایل باشید که با گشودگی، اصالت، به جلو حرکت کنید. بنابراین من یک نامه سرگشاده نوشتم که مرحله به مرحله، هر کاری را که انجام می‌دادیم، توضیح می‌داد. من فکر می‌کنم این نامه‌ای بود که به طور غیرمعمولی صریح بود. اما ما همچنین، فکر می‌کنم، سعی کردیم دلسوزتر باشیم.
من گفتم، ما ۱۴ هفته حقوق فسخ قرارداد به علاوه یک هفته به ازای هر سال خدمت خواهیم داد. همه یک سال مراقبت‌های بهداشتی در ایالات متحده دریافت خواهند کرد. شما می‌توانید کامپیوتر خود را نگه دارید زیرا این تنها راهی است که می‌توانید شغل جدیدی پیدا کنید.
اما ما چند ایده منحصر به فرد دیگر نیز به دست آوردیم. و نکته کلیدی این است. بسیاری از اوقات با خلاقیت، می‌توانید کارهایی انجام دهید که هزینه‌ای ندارند. به عنوان مثال، یکی از ایده‌هایی که از تیم ما آمد این بود که چرا یک دایرکتوری فارغ‌التحصیلان ایجاد نکنیم، هر کسی که اخراج شد می‌تواند اساساً در یک دایرکتوری عمومی ثبت‌نام کند و ما می‌توانیم اطلاعات شما را به استخدام‌کنندگان بفرستیم. معلوم شد نیم میلیون نفر از آن پروفایل‌ها بازدید کردند، و اکثر مردم در نهایت دوباره استخدام شدند.
این برای ما هیچ هزینه‌ای نداشت. بیشتر شرکت‌ها نمی‌خواهند این کار را انجام دهند زیرا من فکر می‌کنم آن‌ها فقط پارانویا دارند که مردم نمودار سازمانی را دوباره بسازند. اما این بسیار کوتاه‌مدت است. و بنابراین من فکر می‌کنم این‌ها برخی از راه‌هایی بودند که ما این کار را انجام دادیم.
به عبارت دیگر، یک طراح بسیار سیستماتیک خواهد بود، شما به تمام تأثیر خود نگاه می‌کنید، نوعی مرحله به مرحله آن را انجام می‌دهید. شما با تشابه فکر نمی‌کنید، با اصل اولیه فکر می‌کنید. و شما فقط در نحوه ارتباط برقرار کردن بسیار واضح هستید. من فکر می‌کنم این‌ها فقط برخی از کارهایی است که ما انجام دادیم.
و فقط برای پایان دادن به داستان، ما در نهایت همچنین تمام این بخش‌ها را تعطیل کردیم. ما ۱۰ بخش داشتیم. ما به یک بخش رفتیم، یک سازمان عملیاتی، درست مانند همه استارتاپ‌ها.
ما تصمیم گرفتیم، شما احتمالاً این داستان‌ها را از این افراد می‌شنوید؛ آن‌ها بیمار می‌شوند، یک تجربه نزدیک به مرگ دارند، و ناگهان شفافیت پیدا می‌کنند. خب، خوشبختانه، من هرگز آن را نداشته‌ام. اما احساس می‌شد ایربی‌ان‌بی آن را داشت. احساس می‌شد ما به پرتگاه خیره شده بودیم. و در آن لحظه، واقعاً واضح شد. من گفتم، ما باید به ریشه‌هایمان برگردیم.
شماره یک، به ریشه‌هایمان از ارتباط، ارتباط انسانی، تعلق میزبانان فردی. و بنابراین ما دوباره شروع به تمرکز بر آن‌ها کردیم، و باید به ریشه‌های خلاقمان برگردیم. و بنابراین این دو کاری بود که ما انجام دادیم.
و چیزی در طول تابستان اتفاق افتاد. مردم نمی‌خواستند برای کسب‌وکار سفر کنند. آن‌ها نمی‌خواستند از مرزها عبور کنند، اما سوار ماشین شدند. آن‌ها به شهرهای کوچک رفتند. کسب‌وکار ما برگشت، و سپس اتفاق غیرممکن رخ داد. هیچ کس در ماه مه فکر نمی‌کرد ما هرگز عمومی شویم. و البته، در تابستان، ما شروع به گردگیری S-1 خود کردیم.
RH: بله. و به آن برمی‌گردیم. دو چیز را می‌خواستم قبل از پرسیدن یکی از سوالات مخاطبان که آمده است، اشاره کنم. یکی این است که، به هر حال، سوالات مخاطبان وجود دارد. پس آن‌ها را در چت ارسال کنید، و آن‌ها به من می‌رسند. من مدتی است این کار را انجام می‌دهم. من بیش از حد کافی سوال برای برایان دارم، و من تمام روز در مورد این چیزها صحبت می‌کنم. بنابراین ما از آن‌ها استقبال می‌کنیم.
اما یادداشت دیگری که قبل از سوال مخاطبان دارم این است که بخشی از حس غنی‌تر سرمایه‌داری ذینفعان که شما درباره آن صحبت می‌کنید [اینجا نمونه آن است]. که می‌گفت، نه، [ما فقط] یک تیک نمی‌زنیم، بلکه می‌گوییم: خب نگاه کنید، کارمندان ما، از جمله کسانی که باید اخراج کنیم، هنوز هم بخشی از ذینفعان ما، هنوز هم بخشی از شبکه ما هستند. پس چگونه می‌توانیم با آن‌ها خوب باشیم؟ نه اینکه حداکثر از خودمان محافظت کنیم، نمودار سازمانی را دوباره نسازیم. اما چگونه به آن‌ها کمک کنیم؟
خب، این یک انتخاب است. ما سعی می‌کنیم هر کاری می‌توانیم انجام دهیم. ما بسیار عمومی هستیم. ما در مورد آن صحبت می‌کنیم. من نامه شما را به یاد می‌آورم، که بسیار صمیمانه بود — این‌ها افرادی هستند که ما آن‌ها را گرامی می‌داریم. و من فکر می‌کنم بسیار مهم بود که در واقع شرکت‌های دیگری را دیده‌ام که می‌گویند، بله، ما از عناصری از آن استفاده خواهیم کرد زیرا این مهم است.
بنابراین این یک تأکید بر ذینفع است. حالا، سوالی که از یک شرکت‌کننده داریم این است: چگونه روحیه و مشارکت کارمندان را در کوچک‌سازی حفظ کردی؟ زیرا این یک لحظه کلاسیک مانند، اوه خدا، است، نه فقط “اوه خدای سیارکی که به صنعت سفر برخورد کرد”، و بنابراین شرکت. اما علاوه بر شفاف و دلسوز و ارتباطی بودن، چه کارهایی انجام می‌دادی؟
BC: این یک سوال عالی است، رید.
بنابراین این چیزی است که من فکر می‌کنم دیدگاه سنتی است که بد است. دیدگاه سنتی می‌گوید: «زیاد نزدیک نشوید، دلبستگی عاطفی پیدا نکنید. چون اگر این کار را بکنید، تصمیم‌گیری شما را منحرف می‌کند.»
من همیشه برعکس آن را می‌دیدم. دلبستگی عاطفی پیدا کنید، و سپس ببینید آیا هنوز می‌توانید بر اساس برخی اصول اولیه معقول تصمیم بگیرید. تصمیمی نگیرید زیرا تمام اطلاعات را نداشتید. شما تأثیر بر شخص را می‌دانید.
بنابراین وقتی من شروع کردم، وقتی بحران شروع شد، من جلسات هفتگی تالار شهر داشتم. و این غیرعادی نیست. بسیاری از شرکت‌ها آن‌ها را انجام می‌دهند. اگرچه در یک بحران با اخراج قریب‌الوقوع، بسیاری از مردم ساکت می‌شوند.
در عوض، من گفتم: «نه تنها ما به برگزاری جلسات تالار شهر ادامه خواهیم داد، بلکه آن‌ها را بیشتر برگزار خواهیم کرد. اما من همچنین به هر سوالی پاسخ خواهم داد.» بنابراین آن‌ها می‌پرسیدند، «آیا اخراجی وجود خواهد داشت؟» و من می‌گفتم، «ما نمی‌دانیم. همه چیز روی میز است. این چیزی است که ما در مورد آن فکر می‌کنیم. این‌ها سیستم‌هایی هستند که ما در حال استفاده از آن‌ها هستیم.»
بنابراین من در مورد هر چیز کاملاً شفاف بودم. من معمولاً به پنج سوال پاسخ می‌دادم، [سپس] به ۱۰ سوال پاسخ می‌دادم. و من فقط هر هفته به دوربین نگاه می‌کردم، و فقط سعی می‌کردم پیام‌های فوق‌العاده صمیمانه بدهم. این یک کاری بود که من انجام دادم.
چیز بعدی این است، شما به این اشاره کردید، من می‌خواستم مطمئن شوم که اگر مردم اخراج می‌شوند، با عزت اخراج شوند. و راه انجام آن این است که شما در نامه متوجه می‌شوید، من چند چیز گفتم. من گفتم، «افرادی که اخراج می‌شوند، این یک اتهام علیه آن‌ها نیست. آن‌ها فقط مشاغلی داشتند که با آینده کسب‌وکار مطابقت ندارند.» من همچنین گفتم افرادی که ما داریم عالی هستند و دیگران خوش‌شانس خواهند بود که آن‌ها را داشته باشند.
من شروع به تماس با دوستان مدیرعامل خود در شرکت‌های دیگر کردم، و می‌گفتم من قرار است تعدادی از مردم را اخراج کنم، اما آن‌ها واقعاً خوب هستند، و می‌خواهم آن‌ها را به شما بفرستم. و بنابراین من شروع به تماس با مدیران عامل مختلف کردم. ما حتی یک شرکت کاریابی از استخدام‌کنندگان برای کمک به جایابی آن‌ها در شرکت‌های دیگر ایجاد کردیم.
همه این کارها افراد اخراج شده را از حالت ننگ خارج کرد، گویی آن‌ها به اندازه کافی خوب نبودند، و گفتم، «خب، آن‌ها عالی هستند، اما ممکن است روی محصول هتل کار می‌کردند که فقط مقیاس آن کاهش یافت. بنابراین ما به تعداد زیادی مدیر حساب که در حال انجام هتل‌ها هستند، نیاز نداریم. این به این معنی نیست که آن‌ها خوب نیستند.»
و بنابراین این‌ها برخی از کارهایی بود که ما انجام دادیم. و من دوباره فکر می‌کنم، این واقعاً در مورد این است که تا جایی که می‌توانید شفاف باشید، تلاش کنید فوق‌العاده دلسوز باشید، از ته دل صحبت کنید. من واقعاً از نکات صحبت استفاده نکردم؛ من یک تیم ارتباطات داخلی داشتم، اما کل بخش منابع انسانی ما نوعی یک تیم منابع انسانی غیرمتعارف و غیر استاندارد است. جایی که در مورد کاهش ریسک برای شرکت نیست، زیرا در واقع، بزرگ‌ترین ریسک [برای] شرکت این است که به شما اعتماد نکنند – نه اینکه حرف اشتباهی بزنید یا شکایت شوید، بلکه [اینکه] مردم به شما اعتماد نکنند.
این بزرگ‌ترین ریسک برای بیشتر شرکت‌ها است. بنابراین من فکر می‌کنم بخش زیادی از آن، فرکانس ارتباط، وضوح، دلسوزی، دادن عزت به مردم، فعال بودن با آن‌ها بود. ما تماس‌های شخصی زیادی انجام دادیم. من تماس‌های شخصی زیادی با افراد، ایمیل‌ها، داشتم.
و پس از اخراج، ما احتمالاً صدها نامه شخصی یا ایمیل از کارمندان دریافت کردیم. و من به بسیاری از آن‌ها گفتم، اگر در آینده بتوانیم شما را دوباره استخدام کنیم، این کار را خواهیم کرد، و ما نتوانسته‌ایم همه آن‌ها را دوباره استخدام کنیم، اما توانسته‌ایم تعداد انگشت‌شماری از آن‌ها را دوباره استخدام کنیم. بنابراین این‌ها فقط چند تاکتیک بود که ما انجام دادیم.
RH: بله. چه زمانی شروع کردی، چون بدیهی است که یک کاهش ۸۰ درصدی در کسب‌وکار، شما می‌گویید، خب، ما فقط در بلندمدت زنده می‌مانیم، به هر حال، با عدم فقط کاهش تمام هزینه‌ها، بلکه با وفادار ماندن به نوع سرمایه‌داری ذینفعان. و بنابراین ما این کار را در همه جبهه‌ها انجام خواهیم داد، و آن را به واقعیت خواهیم پیوست، که بدیهی است که سوختن را افزایش می‌دهد، ۲۵۰ میلیون دلار برای میزبانان، زمانی که آن‌ها در درد شریک هستند، زمانی که این پول حیاتی برای عمر شرکت که با ماه‌ها اندازه‌گیری می‌شود، است.
چه زمانی گفتی، «خب، اکنون تغییر کرده است. ما این تطبیق را از سفر بین‌المللی به سفر داخلی دیده‌ایم. ما می‌بینیم که دوباره شروع به بهبود می‌کند. و اکنون ما شروع به بازی در تطبیق کل شبکه و جامعه و میزبانان ایربی‌ان‌بی با این شکل جدید سفر در طول همه‌گیری خواهیم کرد. و ما نور را در انتهای تونل می‌بینیم. این قطار رو به رو نیست.»
اما در واقع، بیایید به فرآیند عمومی شدن برگردیم. چه زمانی آن را دیدی؟ و سپس چگونه خودتان را به سمت آن هدایت کردی؟
BC: بله، بنابراین من تمایل دارم وقتی چیزها در حال تغییر هستند، توجه بیشتری به داده‌ها کنم. و وقتی تغییر نمی‌کنند، من زیاد به آن نگاه نمی‌کنم. بنابراین سال گذشته، می‌توانید تصور کنید که چیزها به سرعت در حال تغییر بودند. ما هر روز به داده‌ها نگاه می‌کردیم.
و یکی از نقاط داده، شما به عنوان مشاور هیئت مدیره ایربی‌ان‌بی می‌دانید، این است که یک شاخص پیشرو از رزروها، جستجوها با تاریخ هستند. بنابراین در ایربی‌ان‌بی، شما به صفحه اصلی یا روی برنامه می‌روید، روی یک مکان ضربه می‌زنید. و سپس اگر تاریخ‌ها را اضافه کنید، این یک جستجو با تاریخ است، که یک پروکسی برای یک فرد با قصد بالا است.
به طور معمول، بین زمانی که شما با یک تاریخ جستجو می‌کنید و رزرو می‌کنید، بین دو تا چهار هفته است. برای بیشتر مردم، یک زمان پیشرو وجود دارد. بنابراین کاری که ما انجام می‌دهیم این است که رزروها را نظارت نمی‌کردیم، ما شاخص‌های پیشرو مانند جستجوها با تاریخ را نظارت می‌کردیم.
و حدود چند هفته پس از اخراج، در واقع، درست قبل از تعطیلات آخر هفته Memorial Day، ما شروع به مشاهده افزایش در جستجوها با تاریخ کردیم. اما این‌ها انواع جستجوهای قدیمی نبودند، زیرا ایربی‌ان‌بی یک کسب‌وکار مرزی بود و مرزها عملاً بسته بودند. ما شروع به مشاهده این کردیم که این یک افزایش در سفر داخلی است. این عمدتاً سفری در فاصله ۲۰۰ یا ۳۰۰ مایلی بود. اساساً، مردم به هر جایی می‌رفتند به شرطی که به اندازه یک باک بنزین فاصله داشته باشد.
بنابراین ما شروع به مشاهده در بازارهای داخلی بزرگ، ایالات متحده، فرانسه، بریتانیای کبیر، کشورهایی با بازارهای داخلی بزرگ، کردیم، ما شروع به دیدن این بازگشت از مردم کردیم که در شهرهایی بودند که فقط در این آپارتمان‌های کوچک منزوی بودند و می‌خواستند با دوستان یا خانواده بروند و به خانه‌های بزرگ‌تر و شهرهای کوچک و جوامع روستایی بروند.
در آن نقطه، ما شروع به درک کردیم که یک چیز بزرگ اینجا وجود دارد، و حرکت، سفر نزدیک است. بنابراین ما کل شرکت را به سفر نزدیک متمرکز کردیم. ما این کمپین را انجام دادیم به نام “نزدیک برو به جای دور.” و ما شروع به تغییر برنامه و الگوریتم رتبه‌بندی خود کردیم.
ما چیز دیگری را نیز متوجه شدیم، که مردم طولانی‌تر می‌ماندند. بنابراین قبلاً یک ایربی‌ان‌بی به طور معمول یک اقامت سه و نیم، چهار شبی بود. ما شروع به مشاهده افزایش در رزروهای ماهانه، هفتگی و ماهانه کردیم. و به زودی همه چیز به یک ارائه دهنده اقامت طولانی‌مدت تبدیل شد، نه فقط کوتاه‌مدت.
بنابراین ما اساساً شروع به مشاهده کردیم که چگونه پلتفرم در حال تطبیق است. و سپس ما یک بودجه بازاریابی نداشتیم، اما من ۱۰۰ مصاحبه مطبوعاتی سال گذشته انجام دادم. من مانند بخش بازاریابی شدم، و من فقط شروع به ترویج سفر نزدیک، اقامت‌های طولانی‌مدت کردم و در واقع بسیار مؤثر بود.
این واقعاً بسیار ارزان‌تر از بازاریابی عملکردی است. ما سالانه بیش از ۱۰۰ میلیون دلار در بازاریابی عملکردی قبل از آن خرج می‌کردیم. و بنابراین این نوع نحوه اتفاق افتادن آن بود. و سپس تا ژوئن، ژوئیه، ما شروع به مشاهده یک احیای بزرگ کردیم.
RH: پس احیا می‌آید، بدیهی است که یک مجموعه از مشاوران نوعی می‌گوید، «خب، شما هنوز سنگر بگیرید، کسب‌وکار جدید را دوباره تعریف کنید، آن را به طور کامل تعریف کنید، و غیره. به عمومی شدن فکر نکنید.» مشاوران دیگر می‌گویند، «نه، در واقع، این زمان برای رفتن است.» چگونه آن تصمیم را گرفتی؟
BC: بنابراین من به یاد می‌آورم، چیز خنده‌دار این است که، درست زمانی که همه‌گیری آغاز شد — در واقع، روزی که به عنوان یک همه‌گیری اعلام شد، فکر می‌کنم — من در واقع با مشاورانمان از مورگان استنلی و گلدمن ساکس روی S-1 کار می‌کردم. بنابراین به معنای واقعی کلمه پروژه‌ای که من انجام می‌دادم شروع نامه بنیان‌گذار و اتمام S-1 بود، سپس ناگهان همه‌گیری اعلام می‌شود، ما ۸۰ درصد از کسب‌وکار خود را از دست می‌دهیم.
بنابراین من به یاد می‌آورم که یک مشاور گفت، «فکر می‌کنم می‌توان گفت شما برای چند سال مجبور به نگاه کردن به S-1 خود نخواهید بود.» بنابراین تا آوریل گذشته، من فکر می‌کنم شانس‌ها برای ۲۰۲۳ یا ۲۰۲۲ بود، شاید ۲۰۲۱. اما نه سال گذشته، و منظورم این است که، مردم اساساً گفتند این غیرقابل تصور و غیرممکن بود. و اگر در ماه مه، من گفته بودم ما [در سال ۲۰۲۰] عمومی خواهیم شد، شما اساساً فکر می‌کردید من از نظر ذهنی دیگر برای مدیرعامل بودن مناسب نیستم. بنابراین این غیرممکن تلقی می‌شد.
تا ژوئیه، واضح نبود که ما باید عمومی شویم. اما استدلال قانع‌کننده این بود که، ما ممکن است بهتر باشد آماده شویم زیرا نمی‌دانیم پنجره چگونه خواهد بود. بهتر است آماده باشید و سپس نروید تا برعکس — شما می‌خواهید بروید و آماده نیستید.
بنابراین تیم، من نوعی مانند، آماده برای ادامه بودم. و من مانند، اوه خدای من، ما باید این S-1 را دوباره از اول انجام دهیم. و مشکل، رید، این بود که S-1، همان‌طور که من آن را نوشته بودم، اکنون کاملاً بی‌ربط بود. آن شرکتی را توصیف می‌کرد که دیگر وجود نداشت. منظورم این است که، حتی نحوه صحبت ما در مورد مأموریتمان تغییر کرد. مأموریت [خودش] تغییر نکرد. نحوه صحبت من در مورد آن تغییر کرد، تمرکز، هر چیز دیگری تغییر کرد.
چیز دیگری که در یک بحران یاد گرفتم این است که من قبلاً یک کمال‌گرا واقعی بودم وقتی ایربی‌ان‌بی را شروع کردیم. و با بزرگ‌تر شدن، من بیشتر سطح بالا شدم، زیاد در جزئیات نبودم. من اجازه دادم، من فکر می‌کنم، کمال‌گرایی کمتری. و من فکر می‌کنم این در هر بخشی از شرکت نمایان شد.
و من گفتم، ما به کمال‌گرایی برمی‌گردیم. نحوه انجام هر کاری، نحوه انجام همه چیز است. هر کاری که قرار است انجام دهیم، کامل خواهد بود. ما به طور کامل روی آن تمرکز خواهیم کرد. بنابراین من در واقع ۱۴,۰۰۰ کلمه از S-1 را خودم دوباره نوشتم، ۱۴,۰۰۰ کلمه. من به شما یک نقطه مرجع می‌دهم. Catcher in the Rye حدود ۷۰,۰۰۰ کلمه است. بنابراین من معادل چند فصل از کتاب را خودم نوشتم.
و ما واقعاً جلسات زوم ۸، ۱۰ ساعته فوق‌العاده دردناک داشتیم که در آن خط به خط می‌رفتیم، واقعاً مانند، ما سعی می‌کنیم چه بگوییم؟ من گفتم، «ما باید از این برای شفاف‌سازی تفکرمان استفاده کنیم.» من همیشه فکر می‌کردم نوشتن خوب، نوشتن شفاف است و نوشتن شفاف، تفکر شفاف است، که من فکر می‌کنم منحصر به طراحان نیست. اما این همیشه [چیزی است که] یک طراح در مورد آن فکر می‌کند.
بنابراین ما در نهایت S-1 خود را بین، من فکر می‌کنم اواسط ژوئیه تا اواسط اوت، دوباره نوشتیم، روی آن می‌نشینیم. و سپس در اواسط اوت، ما اکنون می‌دانیم که سه ماهه سوم یک فصل پر سر و صدا خواهد بود. این کاملاً تکان‌دهنده خواهد بود. و ما متوجه شدیم که آنچه بهبود نمی‌یافت، سفر کاری و سفر مرزی بود.
اما ما یک کسب‌وکار داخلی به اندازه کافی قوی داشتیم و بسیاری از مردم فکر می‌کردند ما بیشترین آسیب را از همه‌گیری خواهیم دید، زیرا پس از ۲۰۰۸ و ۱۱ سپتامبر، سفر کاری قبل از تفریح برگشت، اما این بار به دلیل زوم، هیچ کس برای کار نمی‌رفت. اما همه در خانه گیر کرده بودند، [و] آن‌ها می‌خواستند در ایربی‌ان‌بی‌ها بمانند. و ما یک خط کسب‌وکار کاملاً جدید پیدا کرده بودیم، که اقامت‌های طولانی‌مدت است.
بنابراین در آن نقطه، من گفتم، من فکر می‌کنم اصول اولیه و داده‌های زیربنایی نشان می‌دهند که حتی اگر یک موج دوم وجود داشته باشد، ما فکر می‌کنیم بهتر از شرکت‌های دیگر موقعیت داریم. ما در حال حمله بودیم، ما واقعاً خوب اجرا می‌کردیم.
بنابراین ما تصمیم بازی را تا اواسط اوت گرفتیم که فکر می‌کردیم یک پنجره وجود دارد، و ما پرونده را ثبت کردیم و سپس هرگز تصور نمی‌کردیم چه اتفاقی قرار است بیفتد، البته، اما حداقل فکر کرده بودیم یک پنجره وجود دارد.
RH: بله. و بنابراین بدیهی است که ما باید این کار را دوباره در نقطه‌ای انجام دهیم، زیرا تعداد زیادی سوال وجود دارد که در این زمان به آن‌ها نمی‌رسیم، اما عالی بود.
یکی از چیزهایی که من فکر می‌کنم یک لحظه بحرانی دیگر بود، که نوعی یک چیز کلیدی در رهبری بود، تصمیمی بود که باید در مورد [واشنگتن] دی.سی. [در حدود زمان شورش ۶ ژانویه] می‌گرفتی تا تمام رزروها را لغو کنی. زیرا این یک نسخه دیگر از سرمایه‌داری ذینفعان است — زیرا کار کلاسیک کسب‌وکار این بود که بگوید، «نگاه کنید، ما مشتری داریم، آن‌ها می‌خواهند به ما پول بدهند. ما میزبان داریم، آن‌ها فقط عملکرد کسب‌وکار هستند.»
ما را از طریق اینکه چگونه آن تصمیم را گرفتی، و سپس اصولی که در مورد آن‌ها فکر می‌کنی، طراحی و همه چیزهای دیگر، در مورد ارزیابی، در مورد بیان یک بیانیه یا انجام یک اقدام به عنوان یک رهبر در این نوع زمان‌های آشفته، صحبت کن.
BC: بله، خب من منظورم این است که احتمالاً مانند همه کسانی که تماشا می‌کنند، من از شورش ۶ ژانویه به شدت ناراحت شدم. اما بیشتر از ناراحتی، یک فکر به ذهنم خطور کرد، من گفتم، خب، همه این افراد کجا می‌مانند؟ و معلوم شد که بسیاری از آن‌ها در ایربی‌ان‌بی‌ها می‌ماندند. و این برای ما عمیقاً نگران‌کننده بود.
و بنابراین پس از آن اتفاق، ما شروع به دریافت تماس‌های زیادی از مقامات مختلف اجرای قانون کردیم. و یک چیز این است که ما یک بازوی نسبتاً فعال توسعه داده‌ایم. بنابراین ما یک تیم عملیات دانش کاربر داریم، و آن‌ها گروهی از مقامات امنیت سایبری و سابق اجرای قانون هستند.
و فقط برای اینکه در واقع برگردم، من فکر می‌کنم سال ۲۰۱۷ بود، یک راهپیمایی وجود داشت که ما در مورد آن شنیدیم، در شارلوتزویل، ویرجینیا: Unite the Right. و قبل از اینکه کسی بداند شارلوتزویل چیست، ما شروع به دریافت اطلاعاتی کردیم که نئونازی‌ها سعی داشتند ایربی‌ان‌بی‌ها را رزرو کنند. و بنابراین ما حتی در آن زمان، و من فکر می‌کنم سال ۲۰۱۷ بود، تصمیمی گرفتیم که نئونازی‌ها را ممنوع کنیم.
و سپس تصمیم گرفتیم یک سیاست داشته باشیم که اگر شما بخشی از یک گروه نفرت هستید — و ما قرار نیست برای [اینکه چه گروهی] یک گروه نفرت است، قضاوت کنیم، اما FBI و وزارت امنیت داخلی و دیگران می‌گویند این یک گروه نفرت است — ما حرف آن‌ها را قبول می‌کنیم، پس شما فقط نمی‌توانید از ایربی‌ان‌بی استفاده کنید.
و باید شواهدی وجود داشته باشد که شما در گروه نفرت هستید. اما ما شواهد داریم. افراد در گروه‌های نفرت، شما نمی‌توانید ایربی‌ان‌بی‌ها را رزرو کنید. ریسک برای خشونت بیش از حد زیاد است. و اگر در یک گروه نفرت هستید، نمی‌توانید به تعهد جامعه ما که تبعیض نخواهید کرد، عمل کنید. منظورم این است که چگونه این ممکن است؟
بنابراین آن سال ۲۰۱۷ است، سپس شورش اتفاق افتاد. ما در واقع توانستیم تعداد انگشت‌شماری از رزروها را که با شورش همراه بودند، متوقف کنیم، اما نتوانستیم همه آن‌ها را متوقف کنیم. و بسیاری از آن‌ها سابقه جنایی یا [یک] سابقه بودن در یک گروه نفرت را نداشتند. اما ما آن را دیدیم، ما واقعاً نگران بودیم.
ما با شهردار دی.سی.، شهردار باوزر، فرمانداران ویرجینیا و مریلند تماس گرفتیم. ما رئیس پلیس سابق دی.سی. را به عنوان مشاور حفظ کردیم. و من حتی از اعضای کنگره در هر دو طرف، نه فقط یک طرف یا طرف دیگر، تماس‌های تلفنی دریافت کردم. و واقعاً واضح شد، مقدار زیادی نگرانی وجود داشت. و چیزی بالقوه واقعاً ویرانگر در حال برنامه‌ریزی بود.
و مشکل این است که، ما نمی‌توانستیم یک چیز را از چیز دیگر تشخیص دهیم. ما نمی‌دانستیم چه کسی قرار است چیزی را برنامه‌ریزی کند و چه کسی بی‌گناه است. ما نمی‌خواستیم اشتباهات اشتباهی مرتکب شویم. بنابراین ما تصمیمی گرفتیم. من فکر کردم این یک تصمیم آسان بود که بگوییم ما حق داریم فقط مغازه را ببندیم. اگر ما یک هتل بودیم، می‌توانیم فقط آن را ببندیم. ما حق انجام این کار را داریم.
و بنابراین ما به میزبانان گفتیم، «ما مغازه را در دی.سی. برای هفته می‌بندیم.» اما ما تصمیم گرفتیم هنوز به میزبانان پول بدهیم. بنابراین ما گفتیم، «ما هزینه را از جیب خودمان خواهیم پرداخت، شما هنوز پول خود را دریافت خواهید کرد. اما ما نمی‌خواهیم مجبور باشیم قضاوت کنیم که چه کسی کار درست را انجام می‌دهد و چه کسی کار اشتباه را.» و من فکر کردم این واقعاً یک تصمیم بسیار آسان بود.
RH: بله. و دوباره، اوه به هر حال، بهترین بخش از آن این است که شما می‌توانید بگویید، هی، ما آن را می‌بندیم. اما میزبانان، ما به آن‌ها پول نمی‌دهیم، این سرمایه‌داری ذینفعان است، و دوباره، میزبانان بخش کلیدی این هستند.
BC: من نمی‌توانم مبلغ دقیق را به یاد بیاورم. این یک مبلغ مادی بود. اما دوباره، این کمتر از این بود که میزبانان ما به ما اعتماد نکنند و حسن نیت داشته باشیم. و من به هر حال، نمی‌گویم بنابراین همه میزبانان ما را دوست دارند. من سهم منصفانه خود را از اشتباهات انجام داده‌ام.
اما به همین دلیل من یاد گرفته‌ام: من سهم منصفانه خود را از اشتباهات انجام داده‌ام تا بدانم مهم‌ترین چیزی که من فکر می‌کنم یک شرکت دارد، علاوه بر مردم و فناوری، اعتماد است. مانند اگر ذینفعان شما به شما اعتماد نکنند و شما اعتماد را از دست بدهید…
یک ضرب‌المثل قدیمی وجود دارد [که] چیزها با سرعت اعتماد حرکت می‌کنند. و لحظه‌ای که به شما اعتماد نمی‌شود، دیگر نمی‌توانید سریع حرکت کنید.
RH: بله. یکی از شرکت‌کنندگان ما یک سوال پیگیری عالی اینجا می‌پرسد، که بخشی از منحنی یادگیری، ۱۱ سال به علاوه که شما در آن بوده‌اید، همچنین رفتار با تنظیم‌کننده‌ها به عنوان ذینفعان است. و این بدیهی است چیزی است که در سراسر صنعت فناوری مهم‌تر می‌شود زیرا با مقیاس شدن تمام این فناوری، رابط و بحث یا مقررات بیشتری وجود خواهد داشت.
بنابراین چگونه شما، و چگونه بنیان‌گذاران، می‌توانند به تکامل مقررات کمک کنند تا ما [فقط] بچه را نگه نداریم و آب کثیف حمام را بیرون نریزیم. [اما] ما همچنین آب تمیز حمام را نگه می‌داریم همان‌طور که این کار را انجام می‌دهیم. بنابراین برخی از یادگیری‌ها چه بوده است؟
BC: یادگیری‌هایی برای مدیران عامل فناوری وجود دارد، احتمالاً یادگیری‌هایی برای تنظیم‌کننده‌ها وجود دارد. من روی مدیران عامل فناوری تمرکز می‌کنم، اگرچه من چند توصیه برای تنظیم‌کننده‌ها دارم اما به طرف خودمان می‌چسبم.
من دوباره فکر می‌کنم، به آن داستان برمی‌گردم. بیشتر ما، من فکر می‌کنم، فرض می‌کنیم که اگر مردم از شما خوششان نمی‌آید، باید از آن‌ها دوری کنید. و یک ضرب‌المثل قدیمی وجود دارد [که] از نزدیک ضربه زدن سخت است. من، برای هر ۱۰۰ تنظیم‌کننده‌ای که ملاقات می‌کنم، ۹۹ جلسه را بهتر از آنچه شروع کردم، ترک می‌کنم. من فکر می‌کنم مهم‌ترین چیزی که یک تنظیم‌کننده می‌خواهد احترام است. این مهم‌ترین چیزی است که آن‌ها می‌خواهند.
و در یک جلسه چه کاری انجام می‌دهید؟ شما فقط دو کار انجام می‌دهید. شما پیشنهاد می‌دهید که به آن‌ها در مورد کاری که انجام می‌دهید، آموزش دهید، اما این کار را به شیوه‌ای متکبرانه انجام نمی‌دهید، و شما باید بتوانید کاری را که انجام می‌دهید به شیوه‌ای توضیح دهید که غیرفناوران درک کنند.
و کار دیگری که انجام می‌دهید این است که مستقیماً از آن‌ها بپرسید، نگرانی‌های شما چیست؟ پرسیدن نگرانی‌های شما به این معنی نیست که شما باید به آن نگرانی‌ها رسیدگی کنید. اما حداقل شما آن نگرانی‌ها را می‌دانید، و اکنون شخص احساس می‌کند به او گوش داده شده و احساس احترام می‌کند. و من فکر می‌کنم این واقعاً مهم است.
این اصل شماره یک است. اصل شماره دو این است که اگر دیر کنید، ۱۰ برابر بیشتر کار است که آن را تمیز کنید تا اینکه از آن جلو بیفتید، هرچه که باشد. بنابراین شما باید یک تصمیم بگیرید، مانند اینکه آیا می‌خواهید فقط نوعی زیر رادار بمانید یا نه؟ اما اگر قرار است پشت هشت توپ باشید، ۱۰ برابر بدتر خواهد بود. بنابراین من عموماً توصیه می‌کنم فعال باشید.
بنابراین این‌ها احتمالاً دو کاری بودند که من انجام می‌دادم. و من مطمئن می‌شدم که وقتی با آن‌ها ملاقات می‌کنید، با آن‌ها با احترام رفتار می‌کنید. من از کارآفرینان دیگر نام نخواهم برد. اما برخی بودند که مسیر متفاوتی از من انتخاب کردند. مردم می‌توانند جاهای خالی را پر کنند، و من کسی را نخواهم گفت.
اما من به این جلسات می‌رفتم، و من داستان‌هایی در مورد تجربه‌ای که آن‌ها با این کارآفرینان دیگر دارند می‌شنوم. و آن‌ها مانند، «خدا را شکر که تو مانند XYZ نیستی.» و من فکر می‌کنم وقتی اعتماد را از دست می‌دهید، منظورم این است که این چیز دیگری است که آن‌ها می‌گویند، همه آن‌ها با یکدیگر صحبت می‌کنند. بنابراین اگر شما نوعی یک آدم بدجنس برای سه نفر از آن‌ها هستید، اکنون ۳۰۰ جلسه را برای خودتان واقعاً سخت کرده‌اید.
بنابراین من فکر می‌کنم فقط نشان دادن احترام به آن‌ها واقعاً، واقعاً مهم است. من فکر می‌کنم مهم است که بدترین را از تنظیم‌کننده‌ها فرض نکنیم. من فکر می‌کنم تنظیم‌کننده‌ها می‌توانند کاملاً ستیزه‌جو باشند. اما دوباره، نبود اطلاعات با کثیفی پر می‌شود.
و من فکر می‌کنم که بهترین کار برای ما این است که فعال باشیم، و تمام فرضیات آن‌ها در مورد ما را بگیریم و آن‌ها را خنثی کنیم و آن‌ها را خراب کنیم و فقط آن‌ها را دوباره جهت‌دهی کنیم. و بنابراین این کاری است که من انجام می‌دادم. یک چیزی که من به تنظیم‌کننده‌ها می‌گویم این است، چیزی را بیش از حد تنظیم نکنید تا زمانی که بدانید چه چیزی می‌تواند شود. تصور کنید اگر ما آن زمان می‌دانستیم که اکنون چه می‌دانیم [که] برای تنظیم اینترنت چه می‌کردیم.
و اگر این کار را می‌کردیم، آیا اینترنت می‌بود؟ بنابراین من فکر می‌کنم که مقررات به طور کلی برای نوعی تنظیم چیزهای واقعاً بزرگ است. برای یک کودک کوچک که اکنون یک دکه لیموناد دارد، واقعاً سخت است. من فکر می‌کنم مقدار محدودیت‌ها و بوروکراسی و قرار ملاقات با شهرداری که برای یک دکه لیموناد نیاز دارید، اکنون بسیار سنگین است.
بنابراین من فکر می‌کنم که من تنظیم‌کننده‌ها را تشویق می‌کنم، کار شماره یک آن‌ها یا یکی از کارهای برتر فراتر از حفظ ایمنی مردم، ایجاد شغل است. بنابراین من فکر می‌کنم من آن‌ها را تشویق می‌کنم که تنظیم نکنند، اما اگر یک صنعت جدید است، آن را قبل از اینکه بدانید چیست، مسدود نکنند. اما شرکت‌های بزرگ شایسته بازرسی هستند. شرکت‌هایی مانند ما.
RH: بله، من ۱۰۰۰٪ موافقم. بنابراین، آخرین سوال قبل از اینکه به دور سریع برسیم، زیرا ما قرار است یک دور سریع کوتاه درست از الگوی Masters of Scale با سوالات متفاوت انجام دهیم. برای ایربی‌ان‌بی بعدی چیست؟ و ما زمان زیادی نداریم. بنابراین اظهارات سریع.
BC: دو چیز، من آن را سریع انجام می‌دهم. بیشتر مردم ایربی‌ان‌بی را به عنوان راهی برای سفر می‌دانند. معلوم می‌شود که تقریباً یک چهارم از شب‌های ما بیش از ۲۸ روز است. بنابراین ما فقط یک شرکت سفر نیستیم.
اکنون، در دنیایی که مردم می‌توانند از طریق زوم کار کنند، می‌توانند از خانه کار کنند، آن‌ها متوجه می‌شوند که می‌توانند از هر خانه‌ای کار کنند، ما انعطاف‌پذیرتر هستیم. و بنابراین من فکر می‌کنم یک فرصت بزرگ برای اقامت‌های طولانی‌تر وجود دارد. چیز دوم این است که ما واقعاً در کسب‌وکار سفر یا فضا در اساسی‌ترین سطح نیستیم. منظورم این است که دلتا سفر انجام می‌دهد، هیلتون فضا انجام می‌دهد.
چیزی که من فکر می‌کنم ایربی‌ان‌بی را متفاوت‌تر می‌کند این است که واقعاً در مورد نوعی زندگی مانند یک محلی است. این نوعی مانند ارتباط با افراد و جوامع دیگر، ارتباط انسانی و تعلق است. حالا، این نوعی مانند منزوی‌ترین زمان در تاریخ بشر است — حداقل تاریخ بشر مدرن. اگر این فقط ۱۰۰۰ سال پیش بود، ما با انزوای خود مرده بودیم.
و انزوا من فکر می‌کنم باعث مقدار زیادی تنهایی، قطع ارتباط، تفرقه شده است. و بنابراین ما در مورد راه‌های دیگری برای ارتباط مردم در دنیای فیزیکی و گرد هم آوردن آن‌ها فراتر از فقط مسکن فکر می‌کنیم. شاید فقط در همین حد بگذارم.
RH: بله. بسیار خوب. دور سریع. عکس پس‌زمینه گوشی شما چیست؟
BC: این یک گل عجیب و غریب است.
RH: کدام بازیگر شما را در نسخه فیلم زندگی شما بازی می‌کند؟
BC: اوه، نمی‌دانم. شاید ریک مورانیس.
RH: بله. پادکست غیرکسب‌وکاری مورد علاقه شما چیست؟
BC: اخیراً — من این را توصیه می‌کنم — به پادکست رئیس جمهور اوباما با بروس اسپرینگستین گوش دادم. و من فکر کردم این فقط در مورد موضوعاتی مانند رابطه با پدر و خودتان یک پدر بودن و فقط تمام این موضوعات واقعاً جالب بسیار متفکرانه بود، بنابراین من آن را به شدت توصیه می‌کنم.
RH: کاملاً موافقم. یک چیزی که در طول همه‌گیری در مورد خودت یاد گرفتی، که در غیر این صورت نمی‌دانستی؟
BC: من می‌توانم درد زیادی را تحمل کنم. نمی‌دانستم چقدر درد را می‌توانم تحمل کنم. نمی‌دانم این یک فضیلت است یا نه.
RH: من فکر می‌کنم این یک فضیلت است، اما همچنین این اساساً یک فضیلت در رهبری است. این یک کلاسیک است که از خاکستر بلند شوید و قوی‌تر باشید.
BC: بله، این همان چیزی است. این راه دیگری است، من پاسخ را کمی گسترش می‌دهم تا بگویم، من فکر می‌کنم در مورد توانایی خود و ما برای تبدیل یک بحران به یک فرصت یاد گرفتم. و مهم نیست که شکست چقدر بزرگ است، منظور من از تحمل درد، حدس می‌زنم منظور واقعی من این است که بتوانم خوش‌بین بمانم، زیرا آیا من واقعاً می‌توانم درد را تحمل کنم؟
من فکر نمی‌کنم بتوانم بهتر از هر کس دیگری در صورتم مشت بخورم. اما منظورم این است که، به عنوان یک کارآفرین واقعاً آسان است که ناامید شوید، فکر کنید همه چیز از دست رفته است. و من فکر می‌کنم انعطاف‌پذیری به خوش‌بینی نیاز دارد. در غیر این صورت، شما ترک خواهید کرد. و خوش‌بینی برای خلاقیت حیاتی است. همزمان بدبین و خلاق بودن واقعاً سخت است.
و بنابراین برای پیدا کردن راهی از یک راه‌حل، شما باید خلاقیت داشته باشید و برای داشتن آن، باید خوش‌بینی داشته باشید. بنابراین شما باید بتوانید روانشناسی خود را مدیریت کنید. و من فکر می‌کنم خوش‌بینی به شدت دست‌کم گرفته شده است. من در مورد خوش‌بینی کور صحبت نمی‌کنم. من می‌گویم خوش‌بینی ریشه در اصول اولیه دارد.
RH: بله. بنابراین با آن، در واقع، ما در ساعت هستیم. بنابراین برایان، همیشه یک لذت و یک افتخار است. بسیار از شما متشکرم. و سپس همچنین به همه، بله. ممنون. به همه در مخاطبان ما. ممنون که به ما پیوستید.
شما می‌توانید دوباره به بحث من با برایان بپردازید وقتی [آن را] در پادکست ما در چند هفته منتشر کنیم. پادکست Greymatter نام دارد، که می‌توانید در هر جایی که پادکست‌های خود را دریافت می‌کنید، مشترک آن شوید.
از آنجا، شما ضبط های تمام Iconversations قبلی ما را پیدا خواهید کرد از جمله صحبت های ما با ملودی هابسون، دارا خسروشاهی و سارا فریار.
و برایان، ما فقط باید بیشتر از این‌ها را انجام دهیم.
BC: می‌دانم. بیایید این کار را انجام دهیم. نمی‌توانم صبر کنم.
RH: بسیار خوب. بسیار خوب. ممنون، همگی.
منبع: استارتاپ لب
