رید هافمن: دوست من، سم آلتمن، یکم خوره‌ی تکنولوژیه (گیک) و خودش هم با اینکه اینو بگم مشکلی نداره. من ازش پرسیدم.
سم آلتمن: اینکه در مورد ویژگی‌های خوره-طور من صحبت کنی، تایید می‌کنم.
هافمن: فکر می‌کردم که موافق باشی. خیلی‌ها متوجه علاقه‌ی تو به شلوارک‌های شش‌جیب (کارگو) شدن.
آلتمن: راستش، فکر نمی‌کنم اونقدرها هم زشت باشن و به نظرم فوق‌العاده راحتن. می‌تونی کلی چیز توشون بذاری… من هنوز کتاب‌های کاغذی می‌خونم، دوست دارم یکی همراهم باشه. شارژر کامپیوتر، کابل و این چیزا رو همراهم دارم، خلاصه خیلی کارآمدن.
هافمن: یه جورایی مثل کمربند ابزار بتمن تو می‌مونه.
آلتمن: آره، کلی وسیله می‌تونی با خودت حمل کنی.
هافمن: مردم معمولاً مستقیماً از سم در مورد شلوارک‌های شش‌جیبش یا خوره‌ی تکنولوژی بودنش نمی‌پرسن. سم رئیس «وای کامبینیتور» (Y Combinator)، یکی از معتبرترین شتاب‌دهنده‌های استارتاپی در سیلیکون ولی است. او به شدت مورد احترامه و بنیان‌گذاران در همه جا می‌دونن که اون می‌تونه شرکت نوپای اونها رو به موفقیت برسونه یا شکست بده. اما اگه واقعاً می‌خواین سم رو بشناسین، باید بفهمین که به کدوم گونه از دنیای گیک‌ها تعلق داره. سم فقط یه گیک معمولی نیست. اون دانشجوی تاریخ گیک‌هاست.
آلتمن: یه دانشجوی مشتاق.
هافمن: دانشجوی مشتاق، با علاقه‌ای شگفت‌انگیز به طیف وسیعی از فناوری‌ها. خب یکی از فناوری‌هایی که در نهایت به دست آوردی یه شمشیر برنزی بود.
آلتمن: …دقیقاً مطمئن نیستم به کدوم شمشیر اشاره می‌کنی.
هافمن: معلوم شد که سم یه کلکسیون کامل از شمشیرها و تبرهای جنگی داره. و این علاقه‌ی شدید به سلاح‌های باستانی، اون رو در موقعیت‌های ناخوشایندی قرار داده. من ازش در مورد یکی از این موقعیت‌ها پرسیدم.
هافمن: یکی از چیزهایی که از مقاله‌ی مجله «نیویورکر» در مورد تو فهمیدم اینه که گاهی اوقات با خودت یه شمشیر برای مصاحبه با یه کارآفرین میاری.
آلتمن: نه، این درست نیست.
هافمن: نه؟
آلتمن: یا اونا اشتباه نوشتن… نه، فکر کنم یادم میاد چی شد.
هافمن: خب، این داستانیه که سم به یاد میاره: یه خبرنگار از «نیویورکر» هفته‌ها بود که برای نوشتن مقاله‌ای در مورد سم، سایه به سایه اون رو دنبال می‌کرد. اونا تو دفتر کار خانگی سم بودن و جلسه پشت جلسه برگزار می‌شد و سم داشت حوصله‌اش سر می‌رفت.
آلتمن: جلسه شونزدهم اون روز بود و من به کمی انرژی نیاز داشتم.
هافمن: ناگهان، یه بسته می‌رسه و سم خیلی هیجان‌زده می‌شه.
آلتمن: من این شمشیر عصر برنز رو خریده بودم.
هافمن: بله، درست شنیدید. یک شمشیر عصر برنز.
آلتمن: تازه رسیده بود و من منتظرش بودم، می‌دونی، انگار تمام راه رو از اروپا پرواز کرده بود و توی یه جعبه بزرگ بود، و من درش آوردم. خیره‌کننده و بی‌نقص بود. و من خیلی هیجان‌زده بودم.
یعنی اولین کاری که می‌کنی اینه که برش داری و بچرخونیش، و ببینی وزنش چطوره، چه حسی داره. این یکی، می‌دونی، خراش‌هایی داشت که چند هزار سال پیش به کلاه‌خود آدما خورده بود. یه کم تاریکه، ولی…
هافمن: یا شاید استخون‌ها، درسته؟
آلتمن: برای استخون، خراش عمیق‌تر از این حرف‌ها بود. این خراش روی فلز خیلی عمیق بود.
هافمن: شاید خراش‌های روی فلز از استخوان نبودن، اما اون داره این سلاح عظیم عصر برنز رو در حالی که یه خبرنگار از «نیویورکر» تو اتاقه، تاب می‌ده. و روز هنوز تموم نشده.
آلتمن: من داشتم تلفنی صحبت می‌کردم و مکالمه‌ی چندان هیجان‌انگیزی نبود. برای همین شمشیر رو برداشتم و در حالی که روی اسپیکر بودم، شروع کردم به چرخوندنش و جنگیدن با یه دشمن فرضی چون خیلی هیجان‌زده بودم. تازه به دستم رسیده بود. خیلی وقت بود منتظرش بودم. و تا وقتی که در آخر گذاشتمش زمین، متوجه نشدم که این کار احتمالاً خیلی احمقانه بوده و حتماً تو اون مقاله میاد. چون یه خبرنگار اونجا نشسته بود و تماشا می‌کرد. بعد از اینکه کسی هفته‌ها باهات باشه، یه جورایی فراموش می‌کنی. اما من هرگز موقع مصاحبه به سمت کسی شمشیر پرت نکردم.
هافمن: خوشحالم که بالاخره می‌تونیم به این شایعه پایان بدیم. تیتر «سم آلتمن به سمت بنیان‌گذاران شرکت‌های جوان شمشیر پرتاب می‌کند» رسماً می‌تونه در دسته‌ی اخبار جعلی قرار بگیره.
اون فقط یه گیک تاریخ باستان نیست، بلکه یه گیک تاریخِ گیک‌هاست. اون آثار تاریخی فناوری رو جمع‌آوری می‌کنه — از کامپیوترهای تاریخی گرفته تا موتورهای جت — هر شیئی که نماینده‌ی یک پیشرفت بزرگ در تاریخ مهندسی باشه. و این اساساً همون چیزیه که امروز هم دنبالش می‌گرده. یک فناوری که اونقدر جدیده، اونقدر با هر چیزی که قبلاً بوده متفاوته که باعث ایجاد یک موج عظیم تقاضا می‌شه. در تمام دوران‌ها، مصرف‌کنندگانی وجود داشتن که باید حتماً پدیده‌ی بزرگ بعدی رو به دست می‌آوردن.
و اگه تاریخ دنیای گیک‌ها چیزی به سم یاد داده باشه، اینه که محصولی که عمیقاً مورد علاقه‌ی گروه کوچکی از کاربران اولیه قرار می‌گیره، محصولی است که می‌تونه مقیاس‌پذیر بشه. منم موافقم. و در واقع، معتقدم داشتن ۱۰۰ نفر که عاشق محصول شما باشن، مهم‌تر از داشتن یک میلیون نفریه که فقط یه جورایی ازش خوششون میاد.
هافمن: من رید هافمن هستم، هم‌بنیان‌گذار لینکدین، سرمایه‌گذار در گری‌لاک و میزبان شما. و در حالی که مشخصاً به ساختن چیزهایی که می‌تونن مقیاس‌پذیر بشن اعتقاد زیادی دارم، معتقدم داشتن ۱۰۰ نفر که عاشق محصول شما باشن، مهم‌تر از یک میلیون نفریه که فقط یه جورایی ازش خوششون میاد.
و این همیشه واضح نیست. بسیاری از کارآفرینان در دام تعقیب توهم مقیاس‌پذیری می‌افتند – همون یک میلیون کاربری که برای استفاده از یک محصول زودگذر و هیجانی از راه می‌رسن. کاری که شما واقعاً باید انجام بدید اینه که به دنبال بذر واقعی مقیاس‌پذیری بگردید که ریشه‌های بسیار متواضع‌تری داره. بسیاری از داستان‌های بزرگ مقیاس‌پذیری با هسته‌ی کوچکی از طرفداران سرسخت شروع می‌شن، نه بیشتر از ۱۰۰ نفر – که در اشتیاق به کار شما تقریباً متعصب هستن. اونا منتظر هر آپدیت محصول شما هستن. نمی‌تونن باور کنن که زمانی بدون شما زندگی می‌کردن.
به سم فکر کنید وقتی اون شمشیر به دستش رسید.
آلتمن: من خیلی هیجان‌زده بودم. تازه به دستم رسیده بود. خیلی وقت بود منتظرش بودم.
هافمن: به نظر هم همینطور میاد.
و وقتی کاربری مثل سم هیجان‌زده می‌شه، این مهمه — نه فقط به این دلیل که باعث استفاده و وفاداری می‌شه، بلکه به این دلیل که اون رو وادار می‌کنه به دوستاش بگه. و اگه اون به دو تا از دوستاش بگه. و اونها هم هر کدوم به دو تا دوست دیگه بگن. و اونها هم هر کدوم به دو تا دوست دیگه… خب، این داستان خیلی سریع بزرگ می‌شه.
می‌خواستم با سم آلتمن در این مورد صحبت کنم، چون اون چشم عجیبی در تشخیص این هسته‌های کاربران اولیه و پرشور داره. «وای کامبینیتور» به عنوان یک پادشاه‌ساز در سیلیکون ولی شناخته شده. فارغ‌التحصیلان اونها شامل ایربی‌ان‌بی (AirBnB)، دراپ‌باکس (Dropbox)، استرایپ (Stripe)، ردیت (Reddit) و بیش از ۴۰ شرکت دیگه می‌شن که پس از رشد در «وای کامبینیتور» – یا به قول خودمون وای‌سی (YC) – بیش از ۱۰۰ میلیون دلار ارزش‌گذاری شدن. اما سم به دنبال پادشاه‌ها نیست. اون به دنبال استارتاپ‌هایی می‌گرده که این نشانه‌های اولیه عشق رو از طرف کاربرانشون نشون می‌دن.
و چطور اونها رو تشخیص می‌ده؟ اون با تاریخ الگوبرداری می‌کنه. به کلکسیون خصوصی نقاط عطف مهندسی اون فکر کنید. اون اشتهای سیری‌ناپذیری برای این اشیاء داره و کلکسیونش مدام در حال گسترشه.
آلتمن: من چیزهایی رو دوست دارم که نقاط عطف فناوری فوق‌العاده مهمی در تاریخ بشر بودن، حتی اگه واقعاً شبیه تکنولوژی به نظر نرسن. برای همین یه کلکسیون بزرگ از تبرهای دستی دارم، که با اختلاف زیاد — حدود یک و نیم میلیون سال — طولانی‌ترین فناوری مورد استفاده در تاریخ بشره.
هافمن: آیا اثر تاریخی خاصی هست که دنبالش باشی؟
آلتمن: نمی‌دونم چطور قراره این یکی رو به دست بیارم، اما دلم یه موتور اف-۱ (F-1) می‌خواد، یا حداقل ناقوس (bell) موتور اف-۱ رو.
می‌دونی، بزوس (Bezos) یکیش رو با بیرون کشیدن از اقیانوس و قانع کردن ناسا برای قرض دادنش به دست آورد. یعنی واقعاً کار خیلی سختیه.
هافمن: یکی دو مورد دیگه هم هست؟ چون این واقعاً برای منم جالبه.
آلتمن: آلن کی (Alan Kay) به من یه کامپیوتر آلتو (Alto) داد.
صدا: آلن کی اولین کامپیوتر با رابط کاربری گرافیکی به نام آلتو رو ساخت. این کامپیوتر الهام‌بخش اولین مکینتاش بود.
آلتمن: اون آخرین کامپیوتری نیست که فکر می‌کنم در توان من باشه که تمام اتفاقات داخلش رو بفهمم، اما داره به اون نقطه نزدیک می‌شه.
هافمن: این کلکسیون مثل سنگ چاقوتیزکنیه که سم برای تیز کردن غریزه‌اش ازش استفاده می‌کنه. وقتی داره تصمیم می‌گیره کدوم بنیان‌گذار رو در دوره‌ی «وای کامبینیتور» بپذیره، به دنبال یه ایده‌ی نوآورانه می‌گرده که پتانسیل این رو داشته باشه که به کاربران چیزی بده که نتونن بدون اون زندگی کنن. اگه این رو نبینه، ردش می‌کنه.
اما برای اینکه بفهمید سم چطور استارتاپ‌های ضروری رو تشخیص می‌ده، باید بدونید که خودش چطور به وای‌سی رسید. اون از اول مقدر نشده بود که پادشاه‌ساز استارتاپ‌ها بشه. وقتی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شد، همه چیز می‌تونست متفاوت باشه.
آلتمن: خیلی شرمنده‌ام که بگم، برنامه‌ام این بود که اون تابستون برای کارآموزی به گلدمن ساکس (Goldman Sachs) برم.
هافمن: «شرمنده» کلمه‌ی خیلی قوی‌ایه. و واکنشی کاملاً سیلیکون ولی‌ای. بالاخره، کار پیدا کردن در گلدمن ساکس سخت‌تر از قبولی در هاروارده. فقط حدود سه درصد از متقاضیان استخدام می‌شن. این کار باعث افتخار خانواده‌اش و حسادت دوستانش می‌شد. می‌تونست تا آخر عمر راحت زندگی کنه.
یا می‌تونست مسیر بسیار ناهموارتری رو انتخاب کنه — مسیری که بیشتر به دوست شلوارک‌پوش و شمشیرباز عصر برنز من می‌خورد. این مسیر با یه اپلیکیشن موبایل کوچیک شروع شد که سم و دوستاش موقع تحصیل در استنفورد توسعه داده بودن. اسمش «لوپت» (Loopt) بود و به شما اجازه می‌داد موقعیت مکانی خودتون رو با دوستاتون به اشتراک بذارین.
آلتمن: اولش فقط یه پروژه‌ای بود که بعد از کلاس و شبا روش کار می‌کردیم. توی ترم بهار روش کار کرده بودیم و خیلی سرگرم‌کننده بود.
هافمن: «سرگرم‌کننده» دقیقاً یک طرح تجاری محکم نیست. و چیزی که این ایده رو حتی لرزان‌تر می‌کنه اینه که سال ۲۰۰۵ است — دو سال قبل از اینکه اولین آیفون حتی اختراع بشه. کلمه‌ی «اپ استور» هنوز وارد دایره لغات ما نشده بود. پس شانس پول درآوردن از این اپلیکیشن موبایل فوق‌العاده کم بود. و یادتون باشه، شانس پول درآوردن در گلدمن ساکس ۱۰۰ درصده. همه چیز علیه سم و استارتاپش بود و همه این رو می‌دیدن.
آلتمن: اگه می‌گفتی داری روی یه استارتاپ کار می‌کنی، مردم یه جور ناجوری بهت می‌خندیدن.
هافمن: اما همه نمی‌خندیدن. جامعه‌ی جدیدی داشت شکل می‌گرفت. جامعه‌ای که در مورد استارتاپ‌ها — و سرگرمی — کاملاً جدی بود. اسمش «وای کامبینیتور» بود و بلافاصله توجه سم رو جلب کرد. اول از همه، بنیان‌گذارش دانشمند کامپیوتر و کارآفرین افسانه‌ای، پل گراهام (Paul Graham) بود.
آلتمن: ما همه یه جورایی می‌دونستیم پل گراهام کیه. ما اون رو آنلاین دنبال می‌کردیم و اون یه مطلبی منتشر کرد که می‌گفت «هی، از کار تابستونیت هیجان‌زده نیستی؟ بیا روی پروژه‌ات کار کن و یه استارتاپ راه بنداز» و به نظر می‌رسید که این کار از بانکدار سرمایه‌گذاری شدن سرگرم‌کننده‌تر باشه.
هافمن: سرگرمی واقعاً می‌تونه منطق تجاری داشته باشه. اگه کاری رو که انجام می‌دی دوست داشته باشی و بقیه هم دوست داشته باشن. و پل مصمم بود ثابت کنه که نوآوران جوان با اشتیاق عمیق می‌تونن به موفقیت برسن اگه حاضر به ریسک کردن باشن.
اما این ایده خارج از «وای کامبینیتور» بحث‌برانگیز بود. پل گراهام رو نوعی نی‌لبک‌زن برای کارآفرینان جوان می‌دونستن – کسی که اونها رو به سمت نابودی می‌کشونه.
او در سال ۲۰۰۷ مقاله‌ای در این باره نوشت که می‌توانید آن را در Masters of Scale.com پیدا کنید.
به طور سنتی، سرمایه‌گذاران یک شرکت را مرحله به مرحله تأمین مالی می‌کردند — به من رشد را نشان بده، من هم پول را به تو نشان می‌دهم. قدم به قدم باید رشد کاربران را نشان می‌دادید، فرض می‌کردید که چقدر برای محصول شما هزینه می‌کنند و با جزئیات دقیق مشخص می‌کردید که چقدر پول نیاز دارید و چقدر پول در خواهید آورد. این تفکر کلاسیک بیزینس ۱۰۱ است. و می‌تواند برای یک بنیان‌گذار خسته‌کننده باشد.
من خودم وقتی برای لینکدین در حال جذب سرمایه سری A بودم، این را تجربه کردم. تقریباً همان زمانی که سم دانشجو بود، من به دنبال سرمایه‌گذار بودم.
در آن زمان، سرمایه‌گذاران بالقوه سری A می‌خواستند یک مدل کسب‌وکار ببینند که نشان دهد لینکدین چگونه به سودآوری می‌رسد. من به سرمایه‌گذاران بالقوه گفتم که ما تا بعد از دور بعدی تأمین مالی درآمدی نخواهیم داشت و بنابراین این موضوع نباید برای آنها مهم باشد. آنها به هر حال اصرار کردند، بنابراین من و تیم یک مدل مالی شامل منابع درآمد ایجاد کردیم. حتی یادم نیست چه چیزی در آن نوشتیم! به جای تلف کردن هفته‌ها روی آن، ما به سادگی یک شب را کنار گذاشتیم، چند لیوان شراب نوشیدیم و مدل را سر هم کردیم. شاید از اینکه مجبور بودم حتی همان یک شب را تلف کنم کمی عصبانی بودم، اما شراب خوبی بود، پس کاملاً هم بی‌فایده نبود.
حالا این را با سرمایه‌گذاری مثل پل گراهام مقایسه کنید. او می‌گوید: «صفحات گسترده (spreadsheet) را فراموش کنید. دست از حدس و گمان بردارید. فقط با بودجه‌ی خیلی کم شروع به ساختن کنید — و چیزی بسازید که یک گروه کوچک از کاربران عاشقش شوند. عشق تمام آن چیزی است که نیاز دارید.»
شاید بعضی از شما با شنیدن این ایده که «عشق تمام چیزی است که نیاز دارید» چشم‌غره بروید. پس می‌خواهم داستانی را برایتان تعریف کنم که شاید بدبینی شما را کم کند. این داستان از دومینیک آنسل (Dominique Ansel)، سرآشپز مشهور نیویورکی است که شیرینی‌ای را اختراع کرد که به یک پدیده جهانی تبدیل شد. شاید اسمش را شنیده باشید. اسمش… کرونات (Cronut) است. ترکیبی از دونات و کروسان.
از وقتی که کرونات به داغ‌ترین پدیده بعد از نان تست تبدیل شد، مردم دومینیک را با یک استاد تبلیغات اشتباه می‌گیرند. نوعی پی. تی. بارنوم (PT Barnum) دنیای شیرینی‌پزی. بنابراین تهیه‌کنندگان ما به نانوایی دومینیک در منهتن رفتند و از او پرسیدند که چگونه این موفقیت‌های تبلیغاتی را مهندسی می‌کند. پاسخ دومینیک: او این کار را نمی‌کند.
دومینیک آنسل: هیچ بازاریابی‌ای در کار نبود. یک تیم متشکل از دقیقاً چهار کارمند و خودم بودیم و وقتی مردم به من نزدیک می‌شوند و می‌پرسند استراتژی بازاریابی من چه بود و بودجه‌ام برای راه‌اندازی چنین شرکتی چقدر بود، من می‌گویم: «شما بچه‌ها نمی‌فهمید. اینطوری اتفاق نیفتاد.» ما یک نانوایی خیلی خیلی کوچک هستیم. یک نانوایی کوچک. یک نانوایی محلی در خیابانی در سوهو و این اتفاق به طور طبیعی و ارگانیک افتاد.
هافمن: این خاطره‌ی دومینیک از چگونگی مقیاس‌پذیری طبیعی کرونات است. او هر روز یک دسته کروسان تازه می‌پزد و مانند یک دانشمند آنها را مطالعه می‌کند.
آنسل: من واقعاً هر روز به آن نگاه می‌کنم. آن را از وسط نصف می‌کنم و به چیزی که ما به آن «شانه عسل» می‌گوییم نگاه می‌کنم که ساختاری است که از تخمیر خمیر ایجاد می‌شود. همه این حباب‌های هوای کوچک که داخل آن هستند. تخمیر، باید بوی آن را حس کنید. نوع متفاوتی از تخمیر است. پوسته، حجم، تردی، همه چیز بسیار بسیار مهم است. زنده است.
هافمن: این وسواس در مورد تخمیر، تردی، جزئیات فنی — من را به یاد تمام طراحان محصول بزرگی که می‌شناسم می‌اندازد. دومینیک در تمرکز خود برای درست کردن کروسان‌هایش بی‌نظیر بود. سپس یک روز، کارکنان دومینیک او را به چالش کشیدند که به جای آن یک دونات درست کند.
آنسل: من دونات درست نمی‌کنم. به آنها گفتم که چون فرانسوی هستم هیچ دستور پختی برای دونات ندارم، اما قطعاً می‌توانم چیز جدیدی، چیز خاصی ابداع کنم.
هافمن: ۱۰۰ تست طعم بعد، کرونات متولد شد. یک وبلاگ‌نویس غذا به نام هیو مروان (Hugh Merwan) از راه می‌رسد، عکسی می‌گیرد و این اختراع را با طرفدارانش در وبسایت «گراب‌استریت» (GrubStreet) به اشتراک می‌گذارد. واکنش عظیم حتی خود وبلاگ‌نویس را هم شگفت‌زده کرد.
آنسل: او همان بعدازظهر به من زنگ زد و گفت که ترافیک وب‌سایتش ۳۰۰٪ افزایش یافته و بیش از ۱۴۰,۰۰۰ لینک دریافت کرده و به من گفت که برای فردا آماده باشم که سرم شلوغ می‌شود.
من اصلاً نمی‌دانستم او در مورد چه چیزی صحبت می‌کند. برایش خوشحال بودم. به او گفتم: «برات خوشحالم. من باید برم بخوابم.»
هافمن: دومینیک و کارکنانش با وضعیتی روبرو بودند که من با آن کاملاً آشنا هستم: این پیامد اجتناب‌ناپذیر صبح بعد از موفقیت یک‌شبه است.
آنسل: و روز بعد بیش از ۱۰۰ نفر بیرون صف کشیده بودند. تا روز سوم، بیش از ۱۵۰ نفر بیرون منتظر بودند. برای همه طاقت‌فرسا بود و خیلی ناگهانی بود و این اتفاق نمی‌افتد، اما برای ما افتاد. برای همه طاقت‌فرسا بود. همه کارکنان می‌خواستند استعفا دهند. خیلی زیاد بود.
هافمن: بقیه‌اش در تاریخ شیرینی‌پزی ثبت شده است. و اگر کارکنان دومینیک در ابتدا می‌خواستند استعفا دهند، به زودی یاد گرفتند که این موج غیرمنتظره عشق را پرورش دهند. کارکنان او با مشتریان وفاداری که بیرون صف کشیده‌اند مانند مهمانان دعوت شده رفتار می‌کنند و هر روز قبل از باز شدن نانوایی با شکلات داغ از آنها پذیرایی می‌کنند.
آنسل: فکر می‌کنم برای هر سرآشپزی مهم است که با مهمانان، مشتریان در تماس باشد. آنها را ببیند و به آنها گوش دهد. به خصوص برای تعطیلات آنجا برایشان باشد. به آنها تبریک تعطیلات بگوید و از آنها برای اینکه مدام به فروشگاه ما می‌آیند تشکر کند. فکر می‌کنم مهم است ما مشتریان بسیار وفاداری داریم. بسیاری از مردم محله و در نهایت، یک نانوایی یک کسب‌وکار محلی است. یک کسب‌وکار محله‌ای است و بدون مردم محله زندگی‌ای وجود ندارد.
هافمن: اگر هرگز برای ورود به یک فروشگاه محبوب نیویورکی — مانند «سوپریم» (Supreme) — در صف نایستاده‌اید، شاید متوجه نشوید که این کارهای کوچک محبت‌آمیز چقدر رادیکال هستند. و من گمان می‌کنم که این تأثیر کمی بر موفقیت کرونات نداشته است.
اما اگر فکر می‌کنید دومینیک اکنون می‌نشیند و سعی می‌کند محصول جدید و عجیب بعدی را ابداع کند، دوباره فکر کنید.
آنسل: فکر نمی‌کنم نیازی یا تمایلی برای من وجود داشته باشد که سعی کنم چیزی مانند کرونات را دوباره خلق کنم. فکر نمی‌کنم بتوانم و فکر نمی‌کنم بخواهم. هدف من ایجاد شیرینی‌هایی است که با مردم صحبت کنند و البته می‌خواهم محبوب باشند. البته می‌خواهم موفق باشند. البته می‌خواهم مردم از آن قدردانی کنند، اما سعی نمی‌کنم کار تبلیغاتی یا کاری انجام دهم که برایم معنایی نداشته باشد. من هنوز سعی می‌کنم ایده‌هایم را از طریق شیرینی‌ها ترجمه کنم. نمی‌توانید آن را به زور انجام دهید. حتی با تمام پول‌های دنیا، نمی‌توانید کرونات را دوباره خلق کنید. حتی اگر بتوانید بزرگترین تیم، باهوش‌ترین افراد را استخدام کنید، نمی‌توانید چیزی مانند کرونات را دوباره خلق کنید.
هافمن: می‌توانید همین استدلال را تقریباً در مورد هر محصول موفق جهانی به کار ببرید. تمام پول و تمام دانش بازاریابی در دنیا نمی‌تواند رشد آن را در دراز مدت حفظ کند. شما به چیزی بیشتر از توجه مشتریان خود نیاز دارید. شما به فداکاری بی‌دریغ آنها نیاز دارید. و این یک معمای تقریباً ذن-مانند را برای کارآفرینان ایجاد می‌کند: اولین قدم برای مقیاس‌پذیری، دست کشیدن از تمایل به مقیاس‌پذیری است. روی آن چند نفر خوشحال تمرکز کنید.
این مفهومی است که هر سازنده کالاهای دست‌ساز و تولید محدود به طور غریزی درک می‌کند. کارآفرینان مقیاس‌پذیر؟ نه چندان. اما پل گراهام مصمم بود ثابت کند که همین حقایق اساسی در مورد کارآفرینان با جاه‌طلبی‌های جهانی نیز صدق می‌کند.
و برای اثبات حرفش، او مبلغ خنده‌داری کمی به عنوان سرمایه اولیه به آن کارآفرینان اولیه وای کامبینیتور، مانند سم، پیشنهاد داد: هر کدام ۶۰۰۰ دلار، به علاوه شام رایگان. همین. حالا بروید. سم کنجکاو شد.
آلتمن: پس ما برای وای‌سی درخواست دادیم و پرواز کردیم و مصاحبه کردیم و سرمایه گرفتیم. ما در واقع اولین شرکتی هستیم که توسط وای‌سی سرمایه‌گذاری شد و بعد همینطور ادامه پیدا کرد.
هافمن: پس سم وارد چیزی شد که به عنوان اولین دوره کارآفرینان پذیرفته شده در وای کامبینیتور شناخته می‌شود. و آنها اساساً خوکچه‌های آزمایشگاهی بودند که قرار بود نظریه مقیاس‌پذیری پل گراهام را تأیید کنند. و سم تأیید بسیار خوبی ارائه داد.
پس از فارغ‌التحصیلی از وای‌سی، شرکت او، لوپت، با اسپرینت، ورایزن، بلک‌بری و ای‌تی‌اند‌تی قرارداد بست. با ظهور آیفون، آنها برای رشد موقعیت خوبی داشتند و به یکی از اولین پیشنهادها در اپ استور آیفون تبدیل شدند. اینجا سم را در سال ۲۰۰۸ در حال اشتراک صحنه با استیو جابز می‌بینیم:
آلتمن [ضبط شده]: ما فوق‌العاده از لوپت روی آیفون هیجان‌زده‌ایم. موقعیت مکانی، به علاوه لیست مخاطبین، و اطلاعات در مورد مکان‌های جالب به این معنی است که دیگر هرگز مجبور نیستید ناهار را تنها یا در یک جای بد بخورید. و ما فکر می‌کنیم این واقعاً باحال است، واقعاً. می‌توانید از لوپت با دوستانتان در اکثر اپراتورهای دیگر استفاده کنید…
هافمن: در سال ۲۰۱۲، لوپت توسط شرکت گرین دات (Green Dot) به مبلغ بیش از ۴۳ میلیون دلار خریداری شد.
آلتمن: ما فروخته شدیم و من داشتم سعی می‌کردم بفهمم می‌خواهم بعدش چه کار کنم.
هافمن: سم ۲۶ ساله بود.
آلتمن: و من تصمیم گرفتم که تا حدی یک مرخصی میان‌دوره‌ی شغلی بگیرم، مسابقه ماشین‌سواری بدهم، با هواپیما پرواز کنم، دور دنیا سفر کنم و از این جور کارها.
هافمن: وقتی در پیست مسابقه یا در آسمان نبود، سم شانس خود را در بازی سرمایه‌گذاری خطرپذیر امتحان کرد. او چشم خوبی برای این کار داشت و زود روی شرکت‌هایی با پتانسیل واقعی سرمایه‌گذاری کرد. اما این کار سرگرمی مورد علاقه او نبود.
آلتمن: من اداره کردن یک شرکت را دوست داشتم، دوست نداشتم در حاشیه باشم و آن هیجانی را که از بودن در خط مقدم اداره یک شرکت به دست می‌آورم، دریافت نمی‌کردم، که فکر می‌کنم چیزی است که بسیاری از بنیان‌گذاران وقتی شروع به سرمایه‌گذاری می‌کنند، دلتنگش می‌شوند.
هافمن: سم دلتنگ بودن در خط مقدم بود. احساس سرگردانی می‌کرد. و پل گراهام، مربی سم، این را می‌دید.
آلتمن: و من داشتم به کارهایی که می‌خواستم انجام دهم فکر می‌کردم و پل گراهام به نوعی به شوخی چندین بار در طول سال‌ها گفته بود که من بازنشسته می‌شوم و تو باید وای‌سی را به دست بگیری.
هافمن: معلوم شد پل گراهام فقط نیمه شوخی می‌کرد. در سال ۲۰۱۴، او از سم، با تمام جدیت، خواست که مدیریت وای کامبینیتور را بر عهده بگیرد. سم این پیشنهاد را پذیرفت و در سن ۲۸ سالگی رئیس وای کامبینیتور شد.
با وجود جوانی‌اش، او فرد کاملاً مناسبی بود. وای‌سی فقط یک شرکت سرمایه‌گذاری نیست. این یک مرکز رشد برای بنیان‌گذارانی است که می‌خواهند آینده را از نو شکل دهند. به وای کامبینیتور به عنوان امتداد کلکسیون شمشیرهای عصر برنز او فکر کنید — فقط این بار او در حال جمع‌آوری افرادی است که می‌توانند شمشیرهایی بسازند که دنیا را تغییر خواهد داد.
خب او از کجا شروع می‌کند؟ او با یک شعار ساده شروع می‌کند. او آن را برای هر بنیان‌گذاری که از درهای وای‌سی عبور می‌کند تکرار می‌کند: عشق بهتر از دوست داشتن است.
من از او پرسیدم چرا این تکرار ارزش دارد.
هافمن: خب «عشق خیلی بهتر از دوست داشتن است». چرا این شعار مرکزی در وای‌سی و تمام استارتاپ‌هایی که از آنجا عبور می‌کنند، وجود دارد؟
آلتمن: خب، فکر می‌کنم چند دلیل مختلف برای آن وجود دارد. یکی این است که به طور عینی به نظر می‌رسد درست باشد. اگر به شرکت‌هایی نگاه کنید که بسیار مهم و باارزش شده‌اند و دنیا را به شکل بزرگی تغییر داده‌اند، آنها معمولاً کاربران اولیه متعصبی داشته‌اند. اگر به این فکر کنید که اولین بار چگونه با فیسبوک یا گوگل آشنا شدید، به احتمال زیاد به این دلیل بوده که دوستی به شما گفته چقدر عالی است.
هافمن: این واقعاً به طور عینی درست است که این محصولات موفق به صورت دهان به دهان پخش می‌شوند. از طرف دیگر، من می‌توانم به یک قبرستان کامل از استارتاپ‌هایی اشاره کنم که با کاربران پرشور شروع کردند. و سپس آن شور و اشتیاق محو شد. استارتاپ پژمرده شد و از تنهایی مرد. این دلخراش است.
بنابراین شور و اشتیاق یک شاخص اولیه عالی برای موفقیت است، اما به یک سوال حیاتی منجر می‌شود که هر بنیان‌گذاری باید از یک کاربر بپرسد: عشق تو چقدر عمیق است؟
سم روش هوشمندانه‌ای برای سنجش عمق علاقه آنها دارد. وقتی اولین آیفون به بازار آمد، همه از ویژگی‌های جدید آن شگفت‌زده بودند — صفحه لمسی! اپلیکیشن‌ها! موسیقی روی گوشی! اما سم فقط ویژگی‌ها را مطالعه نمی‌کرد. او کاربران آیفون را به دقت مطالعه می‌کرد.
آلتمن: خب یکی از چیزهایی که وقتی مردم آیفون می‌گرفتند واضح بود، با اینکه می‌دانید فقط چند میلیون از اولین آیفون‌ها فروخته شد، اکثر افرادی که آن را داشتند هر روز از آن استفاده می‌کردند و عاشقش بودند و به نوعی به باارزش‌ترین وسیله‌شان تبدیل شده بود.
یادم می‌آید کمی بعد از عرضه آیفون در یک کشور در حال توسعه بودم که واقعاً خیلی فقیر بود و مردم هیچ چیز نداشتند جز اینکه همه یک گوشی هوشمند داشتند. و وقتی یکی داشتند، می‌دانید این آمارها را می‌خوانید و مردم باید کمی روزنامه‌نگاری سبک انجام دهند در مورد اینکه «ترجیح می‌دهید گوشی هوشمندتان را رها کنید یا ایکس؟» و واقعاً مهم نیست ایکس چیست، آنها گوشی هوشمند را نگه می‌دارند.
و بنابراین فکر می‌کنم می‌شد با اطمینان زیادی پیش‌بینی کرد، و بسیاری از مردم هم این کار را کردند، که این بازار بزرگی خواهد بود.
هافمن: این یک مورد نسبتاً افراطی از دلبستگی به یک محصول است. شانس اینکه شما محصولی بسازید که آنقدر اعتیادآور باشد که طرفدارانتان حاضر باشند تمام دارایی‌های دنیوی دیگر خود را برای آن بدهند — تقریباً نزدیک به صفر است. اما افراطی بودن آن آزمایش فکری، موضوع را روشن می‌کند.
شما می‌خواهید محصول خود را تا حد امکان ضروری بسازید. این هدف اصلی شماست — قبل از اینکه طرح کسب‌وکارتان را محکم کنید، یا کمپین روابط عمومی خود را برنامه‌ریزی کنید، یا هر قدم دیگری در مسیر تسلط بر جهان. اولین قدم شما باید این باشد: خود را ضروری کنید. اما حقیقت این است که بعید است محصولی بسازید که کاربری بگوید «حاضرم دست چپم را بدهم تا از این استفاده کنم». بنابراین، به جز آن ایده آل، سم یک هدف متواضعانه‌تر برای بنیان‌گذاران تعیین می‌کند. روی عشق تمرکز کنید، نه دوست داشتن. سم نمی‌تواند به اندازه کافی بر این موضوع تأکید کند.
آلتمن: و این واقعاً مهم است، زیرا استارتاپ‌ها، وقتی به اندازه کافی بزرگ می‌شوند، فقط می‌توانند از طریق تبلیغات دهان به دهان رشد کنند. تمام هک‌های رشد در نهایت از کار می‌افتند. اگر قرار است به رشد نمایی ادامه دهید، در مقطعی، احتمالاً به این دلیل خواهد بود که مردم به شما می‌گویند: «باید این محصول را با من استفاده کنی» یا «باید این را امتحان کنی، خیلی عالی است.»
هافمن: «باید این را امتحان کنی.» یک قدرت پنهان در این عبارت ساده وجود دارد — که وای کامبینیتور آن را تقریباً به یک جایگاه اسطوره‌ای رسانده است. مثل «کنجد، باز شو» است. به محض اینکه به کار برده شود، فارغ‌التحصیلان وای کامبینیتور طوری واکنش نشان می‌دهند که انگار دیواری در برابر چشمانشان باز شده و مسیر مخفی به سوی مقیاس‌پذیری پیش پایشان گذاشته شده است. آنها می‌دانند که اگر مدام کلمات «باید این را امتحان کنی» را بشنوند، آنها را به آینده‌ای دور، سال‌هایی که ارزش‌گذاری‌شان بر اساس آن است، سوق خواهد داد.
آلتمن: و این به نظر واقعاً مهم می‌رسد، زیرا استارتاپ‌ها — بخش بزرگی از ارزششان در سال‌های دورتر است.
و در آن سال‌ها، این به ادامه رشد با این نرخ‌های فوق‌العاده بستگی دارد.
هافمن: منظور او از نرخ‌های فوق‌العاده، نرخ‌های «نمایی» است — نوعی رشد ویروسی که فقط زمانی می‌تواند رخ دهد که آن گروه اولیه کاربران به دو دوست خود بگویند «باید این را امتحان کنی» و آنها هم به دو دوست دیگر بگویند «باید این را امتحان کنی». و همینطور ادامه پیدا کند. این می‌تواند در عرض چند ماه به میلیون‌ها کاربر برسد.
اما اشتباه نکنید، شروع این واکنش زنجیره‌ای بسیار دشوار است، مگر اینکه حاضر باشید روی یک گروه بسیار کوچک از کاربران تمرکز کنید. شما باید تقریباً یک نابینایی عمدی نسبت به رشد داشته باشید و تمرکز دیوانه‌واری روی خوشحال کردن فقط چند نفر داشته باشید.
اوبری پاگانو: شما مردم را یک به یک به دست می‌آورید.
هافمن: این اوبری پاگانو (Aubrie Pagano) است، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل «بو اند دریپ» (Bow & Drape)، یک خط مد که به مشتریان اجازه می‌دهد طراحی و اندازه هر تکه لباس را شخصی‌سازی کنند. و او مجبور بود برای آن طرفداران اولیه و وفادار بجنگد.
پاگانو: این یک نبرد تن به تن است، و به خصوص وقتی منابع کمی دارید، حتی وقتی منابع خوبی هم دارید، فرقی نمی‌کند.
هیچ راه میان‌بری برای این کار وجود ندارد. نمی‌توانید پول کافی برای حل این مشکل خرج کنید، نمی‌توانید مردم را فریب دهید تا عاشق برند شما شوند. شما فقط باید آن را به دست آورید. ما اینگونه برند را رشد دادیم. ما برند را از طریق تبلیغات دهان به دهان رشد دادیم. ما حتی تا سال گذشته بازاریابی را شروع نکرده بودیم.
هافمن: توجه داشته باشید که آنها پنج سال است که در این کسب‌وکار هستند – و تا سال سوم، «بو اند دریپ» درآمد خود را بیش از ۳۰۰ درصد نسبت به سال اول افزایش داده بود.
پاگانو: همه اینها از طریق تبلیغات دهان به دهان بود. و من واقعاً فکر می‌کنم که این بخش بسیار مهمی برای موفقیت اولیه است.
هافمن: و اگر کاربران شما واقعاً نمی‌توانند از تعریف کردن محصول شما دست بردارند، می‌توانید بازاریابی را به طور نامحدود به تعویق بیندازید. حتی اگر آن محصول… لباس زیر باشد. فرقی نمی‌کند چه نوعی بپوشید، فرقی نمی‌کند چه جنسیتی داشته باشید، شرط می‌بندم که نام آنها را شنیده‌اید. «اسپنکس» (Spanx) از زمان راه‌اندازی در سال ۲۰۰۰ نامی در زمینه لباس زیر بوده است. سارا بلیکلی (Sara Blakely)، مدیرعامل بنیان‌گذار، راه درازی را از زمانی که بسته‌ها را از خانه‌اش در آتلانتا ارسال می‌کرد، طی کرده است. یک چیزی که او هرگز به روز نکرد؟ برنامه بازاریابی‌اش.
بلیکلی: من دو سال و نیم اسپنکس را از آپارتمانم با تعداد انگشت‌شماری از افراد اداره کردم قبل از اینکه از آپارتمانم خارج شویم. می‌دانید، اینطور بوده است. یعنی من ۵۰۰۰ دلار داشتم و از ابتدا خودکفا بوده‌ام. بنابراین من هرگز پول زیادی جمع نکردم، حتی نمی‌دانستم چگونه این کار را انجام دهم یا اینکه این حتی یک گزینه است. و می‌دانید اسپنکس تا امسال هرگز تبلیغ نکرده و ما ۱۶ سال داریم. بنابراین این یک برند دهان به دهان بوده است.
هافمن: و سارا به تنهایی خبر اسپنکس را پخش نکرد — او یک نیروی فروش کاملاً داوطلب را به خدمت گرفت. او راهی پیدا کرد تا کارمندان فروشگاه‌های بزرگ را به هدف خود جلب کند — با برپایی غرفه‌ها در گوشه‌های آرام فروشگاه. اشتیاق سارا مسری بود — نه فقط برای خریداران، بلکه برای هر کسی که در محدوده شنوایی او بود.
بلیکلی: بنابراین برای دو سال بعد من به معنای واقعی کلمه هشت ساعت در روز در فروشگاه‌های بزرگ می‌ایستادم و در ورودی نیمان مارکوس (Neiman’s) یا جایی که لوازم آرایشی بود و تردد بسیار بیشتری داشت.
من یک میز کوچک راه انداختم و میز نمایش خودم را داشتم و تلویزیون خودم را با یک دستگاه VCR در آن آوردم و نوار اپرا (Oprah) و چند کلیپ خبری دیگر که برایم اتفاق افتاده بود را در آن گذاشتم و مثل یک نمایش یک نفره بودم. کاری که من انجام می‌دادم این بود که این نیروی فروش بسیار وفاداری را ایجاد می‌کردم که در لیست حقوقی من نبودند زیرا من تمام همکاران را در هر نیمان، ساکس، نورداستروم (Saks, Nordstrom) که محصول را می‌فروختند با حضور در آنجا و توضیح دادن و دادن محصول رایگان به آنها، به دست می‌آوردم. من قبل از باز شدن فروشگاه، برای فروشگاه گردهمایی‌های صبحگاهی برگزار می‌کردم.
هافمن: بنابراین سارا کاربرانی را هدف قرار داد که کاربران بیشتری را می‌آوردند. او روی افراد تأثیرگذار تمرکز کرد: افرادی که از قبل پلتفرمی برای انجام بازاریابی او داشتند. قدرت تبلیغات دهان به دهان به صورت نمایی چند برابر می‌شود اگر بتوانید هر کسی را که با یک بلندگو می‌آید — چه یک فروشنده در یک فروشگاه بزرگ باشد یا اپرا وینفری — به خدمت بگیرید. اما بعد چه می‌شود؟ بعد از اینکه کاربران جدید را جمع کردید، چگونه می‌دانید که آنها باقی خواهند ماند؟
در یک نقطه خاص، همانطور که در منحنی رشد به سرعت بالا می‌روید، ممکن است فکر کنید که آن کاربران برای ماندن اینجا هستند. حفظ کاربر قوی است. رشد در حال افزایش است. و تنها چیزی که بین شما و سلطه جهانی قرار دارد یک کمپین فروش و بازاریابی slick است. شما سعی خواهید کرد از طریق کمپین‌های تبلیغاتی هدفمند و پیشنهادات تبلیغاتی راه خود را به سوی رشد هک کنید. و شما تمام ظواهر رشد را خواهید داشت. اما سم هشداری برای شما دارد. مقیاس‌پذیری به دو دسته تقسیم می‌شود — نوع آسان و نوع سخت. و ممکن است ندانید که در حال انجام نوع سخت مقیاس‌پذیری هستید تا زمانی که خیلی دیر شده باشد.
آلتمن: نوع سخت مقیاس‌پذیری برق‌آسا (blitz scaling) زمانی است که شما سعی می‌کنید قبل از اینکه محصول واقعاً عالی شود، شروع به مقیاس‌پذیری کنید. و سپس بیشتر تلاش شما در مقیاس‌پذیری برای ایجاد تقاضا است. بنابراین من فکر می‌کنم مهم‌ترین بینش شماره یک در مورد چگونگی مقیاس‌پذیری برق‌آسا این است که نوع خوب مقیاس‌پذیری برق‌آسا زمانی است که شما مجبور به ایجاد تقاضا در حین کار نیستید، بلکه ابتدا محصول را درست کرده‌اید.
هافمن: بنابراین نوع آسان مقیاس‌پذیری زمانی است که شما ابتدا محصول را درست کرده‌اید. وقتی چیزی را خلق کرده‌اید که کاربران عاشقش هستند و به طور غریزی می‌خواهند آن را به اشتراک بگذارند. این نوع مقیاس‌پذیری به طور ارگانیک اتفاق می‌افتد، زیرا کاربران کاربران دیگری را می‌آورند. نوع سخت مقیاس‌پذیری زمانی است که شما محصول را فقط نصفه و نیمه درست کرده‌اید. وقتی چیزی را خلق کرده‌اید که کاربران یه جورایی دوستش دارند و از آن استفاده خواهند کرد. اما نه آنقدر خوب که با آن بمانند و قطعاً نه آنقدر خوب که به فکر اشتراک‌گذاری آن بیفتند.
آلتمن: و این چیزی است که ما بارها و بارها می‌بینیم. مردم با محصولاتی که دوستشان ندارند، نمی‌مانند. و بنابراین آسان است که با یک هک رشد هوشمندانه، افراد زیادی را وادار به امتحان کردن چیزی کنید.
ارزش آن کاربران اغلب بسیار پایین است. آنها برای مدت کوتاهی از آن استفاده می‌کنند، شما آنها را با یک ترفند درگیر می‌کنید و آنها باقی نمی‌مانند. و این روش ساختن این شرکت‌های ماندگار و باارزش نیست. شما به چیزهایی نیاز دارید که مردم بخواهند به آنها برگردند و زیاد از آنها استفاده کنند و من فکر می‌کنم خیلی آسان‌تر است که این را زود بفهمید، زمانی که هنوز می‌توانید تغییرات زیادی در محصول ایجاد کنید. همه می‌گویند: «خب، من فقط کاری می‌کنم که خیلی‌ها از من خوششان بیاید و بعداً راهی پیدا می‌کنم که آنها را عاشق خودم کنم.»
در عمل، این واقعاً نادر است. من شما را به چالش می‌کشم که یک مثال به ذهنتان بیاورید.
هافمن: چالش پذیرفته شد. من در واقع یکی از این شرکت‌ها را تأسیس کردم: لینکدین. یک استثنای نسبتاً قابل توجه برای قانون سم.
ما گروهی از کاربران اولیه پرشور داشتیم، اما اینها کاربرانی نبودند که به ما در رسیدن به مقیاس کمک کردند. ما سپاسگزار بودیم، از حمایت آنها قدردانی می‌کردیم، اما چیزی که آنها در نهایت از ما می‌خواستند چیزی نبود که ما بتوانیم ارائه دهیم. من این را در مصاحبه‌مان برای سم توضیح دادم.
هافمن: و بنابراین لینکدین، برای مثال، یکی از آنهاست، به خاطر کاربران اولیه‌مان که ما را دوست داشتند، به آنها «شبکه‌سازان باز» (open networkers) می‌گفتند، آنها این را در تیتر پروفایلشان می‌گذاشتند — به نام «شیرها» (LIONS) — «شبکه‌سازان باز لینکدین». آنها ما را دوست داشتند چون می‌خواستند ما چیزی متفاوت از آنچه بودیم، باشیم. آنها می‌خواستند کل دنیا بگوید: «همه باید بتوانند به بیل گیتس متصل شوند و او هم متقابلاً متصل شود.»
و این در مورد زمان و تعهدات بیل و کارهایی که او باید انجام دهد، غیرواقعی است. و بنابراین ما یک شبکه باز نیستیم. و طول کشید تا به مقیاس برسیم، زمانی که افراد دیگر شروع به دوست داشتن ما کردند، نوعی از افرادی که ما هدف قرار داده بودیم.
چون چیزی که من کاملاً با آن موافقم این است که، خب، اگر میلیون‌ها نفر شما را دوست نداشته باشند، شما یک شرکت اساسی ندارید. اما سوال این است که، افراد اولیه‌ای که ما را دوست داشتند در لینکدین، افرادی نبودند که ما می‌خواستیم وقتی صدها میلیون کاربر داشتیم، ما را دوست داشته باشند.
آلتمن: ما نسخه‌ای از این الگو را بارها دیده‌ایم، که این است، اگر شما یک کسب‌وکار مصرف‌کننده با اثر شبکه‌ای (network-effect) دارید، با این مشکل شروع سرد (cold start problem) روبرو هستید.
هافمن: دقیقاً. اگر مقیاس‌پذیری محصول شما در نهایت به داشتن گروه بزرگی از کاربران بستگی دارد، پس شما با یک معضل مرغ و تخم‌مرغ روبرو هستید. ویژگی‌های واقعاً جادویی که ما تصور می‌کردیم، به سادگی نمی‌توانستند محقق شوند تا زمانی که ما یک شبکه متراکم از کاربران نداشتیم. ما می‌خواستیم چنان مخزن عظیمی از استعداد ایجاد کنیم که یک استخدام‌کننده بتواند بگوید: «من به دنبال یک حسابدار مستقر در بیلاکسی، میسیسیپی هستم که مدرک علوم انسانی به علاوه ۱۰ سال سابقه کار و توانایی رهبری رویدادهای تیم‌سازی را داشته باشد.» و من تعجب نخواهم کرد اگر بتوانید آن کاندیدای رویایی را فقط با یک کلیک پیدا کنید.
اما سال‌ها طول کشید تا با هک‌های هوشمندانه و کارهای سخت، این نوع استخدام با وضوح بالا ممکن شود. و آن کاربران باارزش قرار نبود از همان ابتدا عاشق ما شوند. پس چگونه به آنجا می‌رسید؟ شما به صورت دسته‌ای کار می‌کنید و هر بار یک گروه محدود از کاربران را اضافه می‌کنید. سم توضیح می‌دهد.
آلتمن: شما باید کسی یا گروهی از افراد را پیدا کنید که در روزهای اولیه از شما زیاد استفاده کنند. و این ممکن است یک گُوِه باریک اما عمیق باشد و بعداً آن را گسترش دهید.
و این خوب است. ما این را همیشه در شرکت‌ها می‌بینیم، جایی که آنها با گروهی از کاربران شروع می‌کنند که بازار چندان سودآوری نیست — شاید کاربران بلندمدتی که می‌خواهند، نباشند، اما افرادی هستند که به هر دلیلی می‌توانند از محصول زیاد استفاده کنند و ارزش زیادی از آن به دست آورند و شما از آن به عنوان یک اهرم اولیه برای ایجاد ارزش برای همه دیگران استفاده می‌کنید.
هافمن: مثال دیگر فیسبوک است. وقتی فیسبوک برای اولین بار راه‌اندازی شد، فقط برای دانشجویان چند کالج بود. به آرامی از هاروارد به کلمبیا، به استنفورد و فراتر از آن گسترش یافت. اما راه نهایی برای مقیاس‌پذیری، فراتر رفتن از دانشجویان کالج بود. سم توضیح می‌دهد.
آلتمن: در واقع، فیسبوک — معلوم می‌شود که سودآورترین بازار آنها دانشجویان ۱۰ کالج برتر نیستند. اما آنها افرادی با وقت آزاد زیاد بودند، به زندگی اجتماعی خود اهمیت زیادی می‌دادند، همه آنها در زمانی که همه در آن سن دسترسی به اینترنت نداشتند، دسترسی داشتند. و بنابراین معلوم شد که یک شروع‌کننده واقعاً خوب بود.
هافمن: درست است. گاهی اوقات شما نمی‌توانید به میلیون‌ها نفری که شما را دوست دارند برسید تا زمانی که واقعاً به یک توده بحرانی نرسیده‌اید. درست مانند فیسبوک، لینکدین نیز مجبور بود کاربران اولیه خود را از جایی پیدا کند.
نسل بعدی ایده‌های واقعاً دوست‌داشتنی هیچ شباهتی به نسل قبلی نخواهد داشت. اگر نگاهی به گذشته به درخشان‌ترین فارغ‌التحصیلان وای کامبینیتور بیندازید — ایربی‌ان‌بی، دراپ‌باکس، استرایپ — فکر خواهید کرد که آنها اقتصاد اپلیکیشن‌ها را به استادی رسانده‌اند. و فرض بر این است که وای کامبینیتور باید به آنچه می‌داند بچسبد.
سم با این نظر مخالف است.
آلتمن: وای‌سی بیشتر شرکت‌های نرم‌افزاری را تأمین مالی می‌کرد اما من اعتقاد زیادی داشتم که می‌توانیم همان چیزی را که باعث شد وای‌سی برای شرکت‌های نرم‌افزاری اینقدر خوب کار کند، در بسیاری از زمینه‌هایی که برایم مهم بود، به کار ببریم: هوش مصنوعی، زیست‌شناسی مصنوعی، انرژی.
هافمن: این ممکن است یک جهش رادیکال خارج از حوزه تخصص سم به نظر برسد. بالاخره، شما نمی‌توانید یک جت مافوق صوت را با بودجه کم بسازید. شما نمی‌توانید از یک کاربر بخواهید که سوار یک ماشین خودران آزمایشی شود و امیدوار باشید که سالم برگردد تا بازخوردش را به شما بدهد.
و وقتی به تفاوت‌های بین اپلیکیشن‌ها و آنچه که اغلب «تکنولوژی سخت» (hard tech) نامیده می‌شود فکر می‌کنید، ممکن است وسوسه شوید از سم بپرسید: «اصلاً داری چه کار می‌کنی؟» در واقع، سم این را زیاد می‌شنود.
آلتمن: اما در آن زمان اینطور بود که این یک کار واقعاً احمقانه است. یکی از چیزهایی که به عنوان یک نکته جانبی و فقط به عنوان یک نکته برای هر کسی که سعی می‌کند کاری انجام دهد، خنده‌دار است. جایی که شما یک شرکت را در جهت متفاوتی می‌برید یا آن را مقیاس‌پذیر می‌کنید این است که همیشه خنده‌دار است که مقالات همان روزنامه‌نگارانی را بخوانید که وقتی می‌گویید قرار است این کار را انجام دهید می‌گویند: «سم دیوانه است، کاملاً بی‌صلاحیت است و کار نخواهد کرد، وای‌سی خواهد مرد، دنبال کردن شرکت‌های تکنولوژی سخت خیلی احمقانه است.»
هافمن: اما برای سم، این جهش به ناشناخته‌ها کاملاً با شعار وای کامبینیتور سازگار است: روی عشق تمرکز کنید، نه دوست داشتن.
از نظر او، اگر شرکتی در حال اختراع چیزی ناشنیده است، شما می‌توانید اطمینان حاصل کنید که کاربران از همان نمونه اولیه عاشق آن خواهند شد. چه کسی عاشق اختراع یک جت مافوق صوت نخواهد بود؟ یا یک ماشین خودران برای مبارزه با ترافیک سنگین، در حالی که شما یک مجله ورق می‌زنید؟ یا نیروگاه‌های انرژی همجوشی سرد که همزمان انرژی را ارزان می‌کنند و تغییرات اقلیمی را حل می‌کنند؟
آلتمن: یک شرکتی که من و تو اخیراً در مورد آن صحبت می‌کردیم، این شرکت به نام «بوم» (Boom) است؛ آنها در حال ساخت یک هواپیمای مافوق صوت هستند. و آنها واقعاً تخیل مردم را روشن کرده‌اند و مردم واقعاً آن را می‌خواهند. مردم واقعاً ایده رفتن به ژاپن در چند ساعت به جای ۱۰ ساعت از سانفرانسیسکو را دوست دارند.
هافمن: شرکت فناوری بوم، شرکت جت مافوق صوت، در سال ۲۰۱۶ از وای کامبینیتور فارغ‌التحصیل شد. یک سال بعد آنها ۵۱ میلیون دلار سرمایه خطرپذیر جذب کردند.
این جادوی پرداختن به مشکلات مهندسی به ظاهر لاینحل است. مردم فقط با ایده شما عاشق می‌شوند. برای مثال، بوم را در نظر بگیرید.
آلتمن: ساختن یک هواپیمای ماخ ۲.۲ قطعاً سخت‌تر از یک هواپیمای ماخ ۰.۹۵ است، اما از این جهت آسان‌تر است که مردم اهمیت می‌دهند. مردم می‌خواهند بخشی از آن باشند، مردم هیجان‌زده هستند. مردم توجه می‌کنند. مدیران عامل خطوط هوایی بزرگ تصمیم می‌گیرند به دیدن شما بیایند. و این چیزی است که ما بارها و بارها می‌بینیم.
هافمن: آن به اصطلاح «تکنولوژی سخت»؟ سم می‌گوید آسان است.
آلتمن: به همین دلیل است که من به مردم می‌گویم که، از بسیاری جهات، شروع یک شرکت سخت آسان‌تر از یک شرکت آسان است.
هافمن: بنابراین به طور طعنه‌آمیزی، ممکن است شروع یک شرکت آسان سخت‌تر باشد. و شروع یک شرکت سخت آسان‌تر. آنها خیلی دوست‌داشتنی هستند.
و اکنون سم با سرگرمی تلخی اشاره می‌کند که در یک دوره ۱۴ ماهه، پوشش مطبوعاتی از تحقیرآمیز به درخشان تغییر کرد.
آلتمن: مثلاً، «سم یک نابغه است، انگار از پیش مقدر شده بود، او قرار بود وای‌سی را به دست بگیرد.»
فکر می‌کنم باید همه اینها را نادیده بگیرید و فقط بگویید من یک اعتقاد سطح بالا دارم و ما قرار است این کار را امتحان کنیم. و اکثر مردم به شما خواهند گفت که کار نخواهد کرد. اگر چیز جدیدی باشد. اکثر مردم از چیزهای جدید می‌ترسند و شما فقط آن را انجام می‌دهید. احتمالاً آنقدرها هم پرخطر نیست. احتمالاً شرکت را از بین نخواهد برد و احتمالاً اگر همه دیگران بگویند احمقانه است، ارزش آن کمتر از حد واقعی برآورد شده است. بنابراین ما توانستیم این کار را انجام دهیم. و اولین چیز گسترش وای‌سی به همه این جهات مختلف بود. من فکر می‌کنم بزرگترین شرکت‌ها در لبه‌ی تیغ چیزی که مردم روی آن کار می‌کنند، ایجاد می‌شوند.
هافمن: و وقتی به آن فکر می‌کنید، این سم را یک قدم به گسترش کلکسیون نقاط عطف مهندسی‌اش نزدیک‌تر می‌کند.
فقط در لبه‌ی تیغ نوآوری است که می‌توانید محصولی را کشف کنید که باعث شود بگویید:
آلتمن: خیره‌کننده و بی‌نقص است. و من خیلی هیجان‌زده بودم. تازه به دستم رسیده بود، خیلی وقت بود منتظرش بودم.
هافمن: من رید هافمن هستم. از اینکه گوش دادید سپاسگزارم.
منبع: استارتاپ لب
